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　　拖拉機競爭升級，全行業(yè)進入硬核比拼時代

以服務為核心競爭手段，國內(nèi)拖拉機行業(yè)進入硬核比拼時代。

最近赴江蘇調(diào)研農(nóng)機終端市場行情，在某知名農(nóng)機經(jīng)銷商的大賣場里，筆者看到了琳瑯滿目的機器，其中拖拉機數(shù)量最多，品牌也不少，筆者數(shù)了一下，居然有東方紅、沃得、常發(fā)、井關(guān)等四五個品牌。

在東方紅拖拉機的配重架上有“三包兩年”的宣傳車貼，這個筆者是知道的，早在2015年東方紅就把全系列拖拉機三包期延長到兩年，成為當年行業(yè)很轟動的營銷事件，但接下來看到沃得拖拉機配重架上也有三包期兩年的宣傳車貼，以及常發(fā)拖拉機關(guān)鍵件三包期三年和東風井關(guān)拖拉機主要部件三年兩年的宣傳標語的時候，筆者感覺到意外且很詫異，筆者認為按目前國產(chǎn)拖拉機的質(zhì)量水準，像東方紅這種三包期延長到兩年的已經(jīng)是比較激進的營銷手段了，如果把三包期延長到三年的話，實屬不理智的行為，某種程度上講是另一種惡性競爭手段。

成熟理智的廠商應該對售出的產(chǎn)品負有限的責任，筆者認為三包一年，只要符合國家質(zhì)量三包要求企業(yè)就已經(jīng)盡到了應盡的社會責任了，延長三包期，無論是一年，抑或兩年都會隱藏著極大的經(jīng)營風險，大家可以看到約翰迪爾、久保田、凱斯紐荷蘭這些跨國公司在全球范圍內(nèi)都執(zhí)行時限為一年的三包政策，即使在競爭最為激烈的中國市場也沒有效仿國產(chǎn)品牌延長三包期。

但話說回來，東方紅、沃得、歐豹等頭部品牌祭出了三包兩年的服務政策，一方面說明競爭過于激烈，企業(yè)不得不推出這種激進的營銷手段，另一方面來說頭部品牌既然已經(jīng)劃出道來了，其他的品牌就不得不跟進了，否則低價、打折、送油等常規(guī)的營銷招數(shù)都得統(tǒng)統(tǒng)失效。

也就是說整個農(nóng)機行業(yè)已被一拖東方紅、濰柴雷沃、江蘇沃得等頭部品牌帶進了服務戰(zhàn)。

筆者認為國內(nèi)拖拉機行業(yè)會經(jīng)歷產(chǎn)品競爭、渠道競爭、價格競爭和服務競爭四個階段。2013年之前是產(chǎn)品競爭、渠道競爭，在2014-2020年期間，由于新出現(xiàn)了近150個新品牌，于是整個行業(yè)被拖進了價格競爭，而在2015年一拖東方紅率先推出二包兩年服務政策之后，雷沃、沃得、東風、常發(fā)等品牌主動跟進，行業(yè)進入了服務競爭時代。

一旦企業(yè)把服務作為核心的營銷手段，一方面說明價格戰(zhàn)、機群戰(zhàn)、渠道戰(zhàn)、突襲戰(zhàn)等常規(guī)營銷手段已經(jīng)失效，另一方面說明整個行業(yè)的競爭升級了，行業(yè)的淘汰賽和洗牌已經(jīng)開始了，整個拖拉機行業(yè)進入硬核競爭時代。

有別于過往，在硬核競爭時代，哪些原來屢建奇功的投機取巧、打政策擦邊球的手段已然失效，企業(yè)開始了真正的硬實力的比拼。

為了迎接硬核競爭時代，以及在硬核競爭時代生存下來，筆者認為國內(nèi)拖拉機企業(yè)要強化或構(gòu)建以下的硬核競爭實力：

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一是提高規(guī)?；健?/span>拖拉機行業(yè)下半場的競爭，規(guī)模化是必不可少的硬核實力，沒有超出行業(yè)平均規(guī)?；降钠髽I(yè)沒有存活的可能，工業(yè)經(jīng)濟本身就是規(guī)模經(jīng)濟，從第一次工業(yè)革命肇始，人們走出手工作坊走進工廠，目的就是追求規(guī)模效益。

在充分競爭的市場里，每個行業(yè)和每一類產(chǎn)品都有最低生產(chǎn)規(guī)模，這個量就是企業(yè)的盈虧平衡點，如汽車工廠的最低規(guī)模產(chǎn)量是50萬臺，低于這個產(chǎn)量是鐵定虧損，過了50萬臺的門檻才有盈利的可能。

早年前參與了零點咨詢的一個大中型拖拉機的咨詢項目，當時的結(jié)論是25馬力以上大中型拖拉機的盈利平衡點是3000臺，這是10年前的結(jié)論，放在現(xiàn)在不一定成立，現(xiàn)在門檻一定會更高，就假設(shè)以3000臺為規(guī)模分界線，梳理一下國內(nèi)200多家拖

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拉機品牌，能達到3000臺產(chǎn)量的不超過20家，也就是說有180多家拖拉機企業(yè)達不到規(guī)模效應。

在硬核競爭時代，企業(yè)不可避免參與到以價格戰(zhàn)為首的惡性競爭，再加之還要跟進頭部品牌的服務戰(zhàn)，所以企業(yè)必須靠規(guī)模化生產(chǎn)來追求規(guī)模效應，沒有規(guī)模效應就沒有基本的生存權(quán)。

二是打造卓越的低成本經(jīng)營能力。從無數(shù)的行業(yè)發(fā)展周期看，企業(yè)之間競爭的最終歸途都是成本競爭，隨著用戶越來越成熟，用戶的購買和消費將越來越理性，最終是性價比高的產(chǎn)品勝出，也就是產(chǎn)品質(zhì)量要好，價格還要低，而能實現(xiàn)這種“魚和熊掌”兼得就得靠低成本競爭。

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低成本競爭模式不等于低價競爭，低價競爭屬于惡性競爭，價格戰(zhàn)是一種消耗戰(zhàn)，往往是零和游戲，“殺敵一千，自損八百”，所以價格戰(zhàn)是一種戰(zhàn)術(shù)性安排，往往不能持久。

低成本競爭是一種良性競爭，有幾種情況：一是同等質(zhì)量的情況下，成本比競爭對手低，企業(yè)利潤也會比競爭對手高或在打價格戰(zhàn)時仍能盈利或可以比競爭對手支持更長時間；二是同等價格的情況下，成本比競爭對手更低，企業(yè)比競爭對手賺得多；三是即使競爭對手打價格戰(zhàn)或自己主動發(fā)動價格戰(zhàn)，低成本的企業(yè)更有競爭優(yōu)勢。

可見低成本競爭是一種很高端的競爭手段，是一種以內(nèi)部強大的成本控制能力優(yōu)勢為前提的競爭，擁有低成本能力的企業(yè)不懼怕價格戰(zhàn)，擁有低成本優(yōu)勢的企業(yè)有能力發(fā)動價格戰(zhàn)且不怕打價格戰(zhàn)。

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低成本是一種戰(zhàn)略性的目的而不僅僅是手段，通過降低生產(chǎn)成本，要提高整個行業(yè)的盈虧線，讓沒有成本優(yōu)勢的企業(yè)自動退出。

比如目前產(chǎn)能達到300臺的拖拉機企業(yè)能實現(xiàn)盈虧平衡，但通過企業(yè)的低價競爭，要達到3000臺的產(chǎn)能才能實現(xiàn)盈虧平衡，產(chǎn)能不足和東風300農(nóng)用拖拉機沒有成本優(yōu)勢的企業(yè)就沒有生存的基礎(chǔ)了，這將會讓行業(yè)得到凈化。

全球范圍內(nèi)看，低成本競爭的最佳榜樣是中國的格蘭仕。格蘭仕通過供應鏈和內(nèi)部的努力，不斷地降低成本同時降低市場的售價，其價格一直降到比行業(yè)內(nèi)的假冒偽劣產(chǎn)品都要低，這讓成百上千的跟隨、模仿型企業(yè)失去的生存的條件，逼著這些企業(yè)退出了市場競爭，還有一些不想退出的企業(yè)自己生產(chǎn)不劃算就找格蘭仕OEM。

國內(nèi)農(nóng)機行業(yè)需要格蘭仕式的企業(yè)，需要通過卓越的成本控制能力提高整個行業(yè)的生存門檻，把沒有實力的企業(yè)掃地出門，從而凈化環(huán)境和重新建立行業(yè)競爭秩序。

三是加強核心部件自制能力。服務戰(zhàn)是能力之戰(zhàn)，一拖東方紅之所以敢在2015年就推出三包兩年的服務政策，這一政策在很長時間內(nèi)竟然沒有企業(yè)敢跟進，包括約翰迪爾、久保田、凱斯紐荷蘭、愛科等實力更為強大的競爭對手都不敢跟進，背后的一個主要原因是一個硬核實力：核心部件自制能力。

對國內(nèi)農(nóng)機史比較了解的讀者都知道一拖是共和國的長子，是國家一五期間156個重點建設(shè)項目之一，當年為了一拖鏈軌拖拉機項目，國家原機械部舉全國之力以一拖鏈軌拖拉機工廠為中心建立了發(fā)動機、履帶板、履帶支重輪、齒輪、傳動軸、殼體等配套體系，這些配套工廠大多在一拖內(nèi)部，并一直延續(xù)到現(xiàn)在，后來一拖從履帶轉(zhuǎn)換到輪拖，但大中型拖拉機的核心部件內(nèi)部自制能力一直存在且進行了強化，目前一拖是國內(nèi)唯一一家能從鑄造、鍛造、車銑刨磨熱處理加工零部件，到發(fā)動機、車橋、變速箱、駕駛室、提升器、轉(zhuǎn)向器的關(guān)鍵核心部件的企業(yè)。

核心部件自制率高的最大好處是質(zhì)量把控能力，大量外協(xié)工廠的質(zhì)量是掌握在企業(yè)外部的代工廠的，而核心部件自制企業(yè)的質(zhì)量把握能力在企業(yè)內(nèi)部。

所以一拖東方紅拖拉機之所以敢率先推出三包兩年的服務政策，是基于對企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的信心，而質(zhì)量的信心則來自企業(yè)內(nèi)部核心部件深度自制能力。

延長三包服務是一種高級的競爭手段，這種競爭一定是建立在高品質(zhì)的基礎(chǔ)上，如果對企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量沒有把握，只是出于競爭的需要勉強地延長三包期，就是“東施效顰”，如果質(zhì)量不過關(guān)的話，企業(yè)就要多多付出一年的三包服務費，這可真的是“搬出石頭砸自己的腳”。

硬核競爭時代，企業(yè)第一應該要提高的就是企業(yè)的內(nèi)部自制能力。從全球范圍內(nèi)看，100多年的拖拉機史，還從來沒有一家拖拉機企業(yè)是靠外協(xié)長期占據(jù)市場優(yōu)勢的。

四是打造強大的代銷商體系。說到代理商，筆者認為整個農(nóng)機行業(yè)都應該向美國卡特彼勒學習，卡特90年輝煌，其中有一大半的功勞歸功于強大的代理商體系。

筆者認真地研究過美國卡特彼勒的代理商體系，發(fā)現(xiàn)至少有以下幾個特點：一是尋找中小型的代理商，這樣做的好處是聽話配合度好；三是給經(jīng)銷商賦能，把小經(jīng)銷商培育成大經(jīng)銷商，在這個過程中優(yōu)勝劣汰和培育感情；三是不離不棄，卡特一旦選定就會長期合作，即使經(jīng)銷商犯了錯誤也是廠家?guī)椭鉀Q和共同渡過難關(guān)，目前在全球范圍內(nèi)卡特也只有177多家代理商，幾十年都沒有變；四是事業(yè)傳承，卡特的代理業(yè)務可以家族相傳，目前卡特的經(jīng)銷商很多都是三代、四代了。

穩(wěn)定而強大的代理商體系成就了卡特，也成就了177家經(jīng)銷商，這些經(jīng)銷商雖然是獨立的法人實體，但事實上已經(jīng)是卡特彼勒公司的一部分了。

國產(chǎn)拖拉機企業(yè)目前渠道非?；靵y，一方面是上游生產(chǎn)企業(yè)為了追求更多的銷量，不停地劃小代理區(qū)域，讓經(jīng)銷商無法實現(xiàn)規(guī)模化經(jīng)營，另一方面是多頭授信，人為的挑動經(jīng)銷商之間惡性競爭，結(jié)果是經(jīng)銷商離心離德，大品牌的錯誤為200多家小品牌創(chuàng)造了進入高品質(zhì)渠道的機會。

國產(chǎn)拖拉機品牌應該學習卡特的經(jīng)銷商管理理念和發(fā)展體制，要從長期主義的角度來看待和處理好經(jīng)銷商的關(guān)系，不要見利忘義，也要不始亂終棄，沒有強大的代理商體系，就沒有規(guī)?；姆咒N能力的打造強大的品牌。

五是搶占智能化賽道。有人說國產(chǎn)拖拉機技術(shù)水平落后于歐美同行30年左右，這應該不是妄自菲薄，事實上近幾年國產(chǎn)拖拉機行業(yè)有明顯的“競劣”傾向，其中“大馬拉小車”就是一種典型的表現(xiàn)，生產(chǎn)企業(yè)沒有想著在技術(shù)、性能、結(jié)構(gòu)、核心部件上去創(chuàng)新，而是把跨國公司在幾十年前早就淘汰掉了的梭式換擋、同步器換擋傳統(tǒng)系統(tǒng)經(jīng)過修修補補之后換上更大馬力的發(fā)動機，從而多獲取國家農(nóng)機購置補貼資金，照這種思路，再有30年，國產(chǎn)拖拉機也趕不上歐美同行的水平，在我們原地踏步甚至倒退的時候，歐美同行仍在大踏步地前行。

落后就要受制于人，目前最先進技術(shù)的高端拖拉機跨國公司并沒有引進中國市場，國內(nèi)銷售的是上一代或早就落后的機型。

國產(chǎn)拖拉機企業(yè)一方面要補貼上硬件的短板，另一方面要積極尋找彎道或換道超車，比如智能化、電動化、無人駕駛等，目前國內(nèi)農(nóng)業(yè)無人飛機已經(jīng)處于全球絕對依靠位置，利用現(xiàn)成的智能化、無人化技術(shù)，國產(chǎn)拖拉機品牌可以快速發(fā)展智能拖拉機。

新能源、電動化、智能化、無人化一定是未來拖拉機行業(yè)的新風口，未來類似特斯拉的全球新霸主一定會在智能化領(lǐng)域產(chǎn)生。

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這是農(nóng)機大全網(wǎng)（www.97661a.com）發(fā)布·(2022-06-16 08:17:21)