不知大家注意到?jīng)]有，近幾年，國內(nèi)成長起來的幾個(gè)知名的農(nóng)機(jī)制造企業(yè)，無一例外的都選擇了多元化之路，比如中聯(lián)重科、江蘇沃得、星光農(nóng)機(jī)、中農(nóng)博遠(yuǎn)，就連一直標(biāo)榜專業(yè)專注于玉米收獲機(jī)的勇猛機(jī)械，今年也將推出打捆機(jī)，這樣的話，我們所熟知的幾家大型企業(yè)，包括一拖東方紅和雷沃都選擇了多元化發(fā)展。

個(gè)別企業(yè)的行為，可能是個(gè)案，但多數(shù)企業(yè)的選擇就一定有規(guī)律可循了。據(jù)筆者的判斷，大企業(yè)選擇農(nóng)機(jī)多元化發(fā)展有以下幾個(gè)原因。

一、農(nóng)機(jī)生產(chǎn)企業(yè)選擇多元化背后的原因

1. 競(jìng)爭(zhēng)倒逼企業(yè)選擇多元化

大家知道，農(nóng)機(jī)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境錯(cuò)綜復(fù)雜，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很多，專業(yè)化經(jīng)營的公司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不僅僅只是和自己一樣的專業(yè)化公司。

比如生產(chǎn)玉米收獲機(jī)的勇猛機(jī)械，它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手除了巨明、中收、博遠(yuǎn)等相對(duì)專業(yè)的玉米收獲機(jī)生產(chǎn)企業(yè)，還有像中聯(lián)重科、雷沃重工、約翰迪爾等綜合多元化的大鱷，這些企業(yè)具備品牌、資本、渠道、產(chǎn)品組合等綜合優(yōu)勢(shì)，專業(yè)化的企業(yè)只憑專業(yè)化的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)很難與其抗衡。

另外對(duì)于農(nóng)機(jī)經(jīng)銷商來說，也愿意與產(chǎn)品線比較全的多元化公司合作，因?yàn)楹瓦@樣的公司合作，就有全系列的產(chǎn)品，并且大品牌強(qiáng)勢(shì)的產(chǎn)品還能帶動(dòng)弱勢(shì)產(chǎn)品和新品的銷售，經(jīng)營難度要小很多。

所以說專業(yè)化單一產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力更大，發(fā)展空間明顯有局限，所以為了競(jìng)爭(zhēng)的需要，許多公司自然會(huì)選擇多元化的企業(yè)。

2. 多元化能提高產(chǎn)能利用

農(nóng)機(jī)產(chǎn)品部件和零件以金屬件居多，大多數(shù)產(chǎn)品的部件加工設(shè)備是通用的，對(duì)于不想讓技術(shù)和商業(yè)機(jī)密外流的企業(yè)來說，通常情況下會(huì)選擇減少外包的比例，能自己生產(chǎn)的就盡量在企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)，另外自己生產(chǎn)還可以更好地控制質(zhì)量。

很盡然，多元化可以提高企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)能的利用效率，另外技術(shù)、管理、質(zhì)量控制、營銷資源、渠道網(wǎng)絡(luò)等資源都能得到充分利用。

3. 企業(yè)家的雄心和野心

有人說企業(yè)家的高度決定企業(yè)的高度，企業(yè)家的邊界決定企業(yè)的邊界。

事實(shí)上企業(yè)多元化的背后大多數(shù)都站著一位雄心萬丈或野心膨脹的企業(yè)家！ 如果企業(yè)的基礎(chǔ)好，并且經(jīng)濟(jì)形勢(shì)也比較好的情況下，企業(yè)的多元化發(fā)展就有可能順風(fēng)順?biāo)?，比如雷沃重工和中?lián)重科的農(nóng)機(jī)覇業(yè)就是在2004年—2014年農(nóng)機(jī)黃金十年完成的，但如果企業(yè)的基礎(chǔ)很差，經(jīng)濟(jì)環(huán)境又不好，恰巧企業(yè)家的能力又不怎樣的話，企業(yè)家的雄心和野心對(duì)企業(yè)來說可能就是災(zāi)難了。

4. 企業(yè)經(jīng)營的慣性

在競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中，企業(yè)有天然做大做強(qiáng)的慣性，因?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營就如同逆水行舟，只能前進(jìn)，沒有退路，所以農(nóng)機(jī)企業(yè)如果不想被淘汰的話，只能通過擴(kuò)大規(guī)?；?qū)嵭卸嘣陌l(fā)展。

規(guī)模的擴(kuò)大是競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力增強(qiáng)的一種最直接的體現(xiàn)，大家都知道，在非洲草原上，食草動(dòng)物大象和河馬，就是因?yàn)轶w積龐大，就連獅子和老虎都不敢招惹他們，這就是規(guī)模化的優(yōu)勢(shì)，當(dāng)然企業(yè)也希望通過規(guī)模化對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和經(jīng)濟(jì)周期。

二、既然多元化不可避免，那么談?wù)勅绾胃玫亩嘣桑?/strong>

從以上分析可以看出，不管愿不愿意，在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，農(nóng)機(jī)企業(yè)選擇多元化成為必然，這不是以企業(yè)或企業(yè)家個(gè)人意志為轉(zhuǎn)移的，除非你不想在農(nóng)機(jī)行業(yè)混，那么農(nóng)機(jī)的多元化到底該怎么干呢？筆者認(rèn)為有以下幾種方式。

1. 同心多元化

通常情況下是圍繞著一個(gè)品類開發(fā)不同系列的產(chǎn)品，比如一拖集團(tuán)拖拉機(jī)業(yè)務(wù)就是典型的同心多元化。

一拖以菲亞特拖拉機(jī)底盤技術(shù)為根本，圍繞著拖拉機(jī)品類開展同心多元化，在不同的時(shí)期，分別進(jìn)入了履帶式拖山東二手大棚王農(nóng)機(jī)車交易市場(chǎng)拉機(jī)、輪式拖拉機(jī)、全架式拖拉機(jī)、輪履互換拖拉機(jī)、半履帶拖拉機(jī)、果園拖拉機(jī)、山地拖拉機(jī)、水田拖拉機(jī)、大棚王等，這種圍繞著一種核心技術(shù)進(jìn)行產(chǎn)品豐富化、多樣化的策略可以借用企業(yè)現(xiàn)有的技術(shù)、制造能力、渠道等現(xiàn)有資源，在短期和長期內(nèi)都可以幫助企業(yè)擴(kuò)大經(jīng)營范圍，增加銷量，是一種最安全、最有效的增長模式，建設(shè)農(nóng)機(jī)企業(yè)多利用這一策略。

2. 縱向多元化

這也是一種典型的多元化模式，其主旨和同心多元化如出一轍，就是要充分利用現(xiàn)在的核心業(yè)務(wù)資源，這種多元化應(yīng)用最多的是企業(yè)向上下游的業(yè)務(wù)延伸，在行業(yè)內(nèi)了有很多典型的案例，建議多看看中國一拖在垂直一體化方面的山東二手大棚王農(nóng)機(jī)車交易市場(chǎng)成功案例。

中國一拖有個(gè)令國內(nèi)其它農(nóng)機(jī)企業(yè)羨慕的“撒手锏”，那就是一拖的“大輪拖黃金供應(yīng)鏈”。

與雷沃重工大量利用社會(huì)化配套體系不同，一拖專心于打造內(nèi)部強(qiáng)大的供應(yīng)鏈，在數(shù)十年內(nèi)，一拖圍繞著拖拉機(jī)打造了一個(gè)包括東方紅柴油機(jī)、采矣孚車橋、福萊格駕駛室、東方紅法國傳動(dòng)系統(tǒng)為一體的核心農(nóng)機(jī)零部件供應(yīng)鏈，這種垂直一體化，可以讓企業(yè)多點(diǎn)盈利，讓企業(yè)建立內(nèi)部供應(yīng)鏈金融，最關(guān)鍵的是可以讓企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)時(shí)，部件和主機(jī)保持同步，還可以保證企業(yè)的核心技術(shù)不外溢。

有跡象表明，雷沃重工似乎也在復(fù)制一拖的模式，當(dāng)前雷沃已經(jīng)完成了在車橋、發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱等核心配件的內(nèi)部配套布局；當(dāng)然其它企業(yè)也不乏垂直一體化成功的例子，比如近幾年如日中天的勇猛機(jī)械，就是從以前的玉米變速箱配套商進(jìn)入玉米整體制造，由于掌握了圍繞傳動(dòng)系統(tǒng)的核心技術(shù)，所以勇猛的玉米收獲機(jī)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力就比其它企業(yè)強(qiáng)。國內(nèi)許多企業(yè)的傳動(dòng)系統(tǒng)以前都是生產(chǎn)齒輪的零部件企業(yè)整套供應(yīng)，與之相比，勇猛機(jī)械就有自己的核心能力。

3. 橫向多元化

這種多元化在國內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)十分普通，也是所有有志于做大做強(qiáng)企業(yè)的普遍手法，雖然沒有什么神秘的地方，但是也有失敗的案例，平行多元化也有兩種方式，一種是緊密平行多元化，一種是松散平行多元化。

比如生產(chǎn)半喂入水稻收獲機(jī)的某兩日資企業(yè)，又先后進(jìn)入全喂入水稻收獲機(jī)、玉米收獲機(jī)、小麥?zhǔn)斋@機(jī)業(yè)務(wù)，這些企業(yè)圍繞著收獲機(jī)這一核心業(yè)務(wù)開展相關(guān)多元化，也是基于技術(shù)、市場(chǎng)、制造能力可以互相借用的原理，這種就是緊密相關(guān)多元化。

比如雷沃重工先是生產(chǎn)小麥?zhǔn)斋@機(jī)，之后又先后進(jìn)入了拖拉機(jī)、農(nóng)用三輪車、插秧機(jī)、農(nóng)機(jī)具、烘干機(jī)等農(nóng)機(jī)業(yè)務(wù)，可以看出來，這些業(yè)務(wù)都是圍繞著農(nóng)業(yè)裝備這個(gè)大品類進(jìn)行的戰(zhàn)略布局，都是為了農(nóng)業(yè)生產(chǎn)和服務(wù)，所以是多元化，但是產(chǎn)品之間跨度很大，所以是松散型的相關(guān)多元化，這種多元化做比較的話，對(duì)于公司的發(fā)展是大有裨益，在雷沃重工之后，近幾年實(shí)施松散型相關(guān)多元化的企業(yè)非常之多，比如江蘇沃得、東風(fēng)農(nóng)機(jī)、山東巨明、中農(nóng)博遠(yuǎn)、星光農(nóng)機(jī)等行業(yè)內(nèi)知名企業(yè)，但這一法寶并非萬能，行業(yè)內(nèi)在這個(gè)策略上折戟沉沙的企業(yè)也不在少數(shù)，最典型的就是一拖東方紅，據(jù)我所知一拖歷史上曾經(jīng)進(jìn)入過小麥、水稻、玉米三大收獲機(jī)、旋耕機(jī)、農(nóng)用工程機(jī)械等數(shù)十個(gè)領(lǐng)域，但是從結(jié)果看，都不算太成功。其中原因值得深思，所以企業(yè)在實(shí)施松散型的相關(guān)多元化時(shí)也要深思熟慮了。去年一拖不僅高調(diào)進(jìn)入了烘干機(jī)行業(yè)，通過控股洛陽中收，再次進(jìn)入玉米和小麥?zhǔn)斋@機(jī)領(lǐng)域，未來市場(chǎng)表現(xiàn)如何，讓我們拭目以待。

筆者經(jīng)常聽到很多管理專家鼓吹專業(yè)化經(jīng)營，誠然專業(yè)化經(jīng)營的優(yōu)勢(shì)顯易見，但學(xué)者只是學(xué)者，站著說話不會(huì)腰痛，但對(duì)于企業(yè)來說，活著才是首要的目標(biāo)，既然多元化不可避免，那么我們就要想辦法把它做好。

本文原創(chuàng)作者：大田傳媒｜農(nóng)機(jī)360網(wǎng)《新觀察》特約評(píng)論員 仇半農(nóng)，轉(zhuǎn)載時(shí)請(qǐng)注明出處。

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