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德魯克說(shuō)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的唯一目的就是創(chuàng)造顧客。筆者在數(shù)年前就看到過(guò)這句話，當(dāng)時(shí)內(nèi)心深處受到了深深的震撼，所以印象非常深刻，但并沒(méi)有想著與自己的工作和所處的行業(yè)有什么關(guān)系，直到農(nóng)機(jī)行業(yè)進(jìn)入了存量市場(chǎng)。

從數(shù)量上看，從2012年開始，國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)就進(jìn)入了下行區(qū)間，這是因?yàn)?012年開始，國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)用戶數(shù)量在急劇減少，從頂峰期的330萬(wàn)用戶一直縮小到2018年的126萬(wàn)，2020年增加到220萬(wàn)是因?yàn)橐咔榉揽仄陂g很多農(nóng)民工沒(méi)有返城所致，但并不能改變用戶數(shù)量減少的大趨勢(shì)。

用戶的減少是一個(gè)不可逆轉(zhuǎn)的過(guò)程，這是因?yàn)閲?guó)家城鎮(zhèn)化進(jìn)程不會(huì)改變，農(nóng)村人口向城市的流動(dòng)趨勢(shì)也不可阻擋，今后幾年仍然會(huì)以每年約1000萬(wàn)的速度快速向城市轉(zhuǎn)移，另加之人口老齡時(shí)代到來(lái)，就會(huì)讓有效的用戶數(shù)量越來(lái)越少。

只有用戶增加企業(yè)才會(huì)成長(zhǎng)，用戶越來(lái)越少的企業(yè)注定是不會(huì)長(zhǎng)久的，所以在用戶不斷減少的大環(huán)境下，企業(yè)一方面是要維護(hù)現(xiàn)有的用戶，挖掘老用戶的價(jià)值，但這只能是節(jié)流，要開源才能保證企業(yè)的發(fā)展，也就是企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造顧客和用戶。

道理誰(shuí)都懂，但具體該如何創(chuàng)造顧客呢？有專家說(shuō)創(chuàng)造消費(fèi)條件，消除消費(fèi)障礙，使購(gòu)買行為得以成立，使銷售行為成為必然，這就是創(chuàng)造顧客。

這似乎也是一句正確的廢話，因?yàn)榭戳诉@句話，相信你和我一樣都仍是不知道如何創(chuàng)造顧客。毛澤東說(shuō)“自己動(dòng)手，豐衣足食”，所以只好開動(dòng)自己的思想，從自己的腦袋里挖掘出大油田出來(lái)。

筆者認(rèn)為，企業(yè)可以通過(guò)以下的措施途徑創(chuàng)造出顧客來(lái)，筆者將其總結(jié)為九條，起了個(gè)名字叫“創(chuàng)造顧客的獨(dú)孤九劍！”。

一、挖掘未滿足的需求，提供價(jià)值創(chuàng)造顧客

發(fā)現(xiàn)未滿足或仍未充分滿足的需求，并用產(chǎn)品或服務(wù)去滿足用戶，從而尋找到新顧客，這是最基礎(chǔ)的創(chuàng)造顧客的手段。

雖然是最基礎(chǔ)的，但是也是最有用的，這是因?yàn)槿恕坝蛛y填”，且是一種需求得到滿足之后就會(huì)出現(xiàn)另一種需求或低端需求得到滿足之后就會(huì)生出更高的需求出來(lái)，所謂“吃著碗里的，瞅著鍋里的”、“得隴望蜀”就是這個(gè)意思，著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家馬斯洛提出了“需求層次理論”：生理（食物和衣服），安全（工作保障），社交需要（友誼），尊重和自我實(shí)現(xiàn)。這種五階段模式可分為不足需求和增長(zhǎng)需求，前四個(gè)級(jí)別通常稱為缺陷需求，而最高級(jí)別稱為增長(zhǎng)需求。

如何通過(guò)挖掘未被滿足的需求來(lái)創(chuàng)造全新的顧客呢？可以沿著馬斯洛的需求層次理論“按圖索驥”，往上走也可以往下走，另外在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，農(nóng)機(jī)需求不但有階段性，而且有交叉性、重復(fù)性，用馬斯洛經(jīng)典理論很難說(shuō)清楚，筆者認(rèn)為稱其為“千層餅結(jié)構(gòu)”較合適。

往上走就是需求升級(jí)，通俗點(diǎn)就是人民群眾想使用到更好的農(nóng)機(jī)，這個(gè)很容易理解，往下走就是需求降級(jí)，也就是人民群眾想使用比現(xiàn)在的機(jī)器更差的，真的有這種人嗎？筆者可以負(fù)責(zé)任地講：有！

在這里提供一個(gè)需求降級(jí)的案例。2021年在東北地區(qū)考察市場(chǎng)的時(shí)候，筆者發(fā)現(xiàn)有一個(gè)農(nóng)機(jī)經(jīng)銷商在銷售配國(guó)Ⅱ發(fā)動(dòng)機(jī)的拖拉機(jī)，順著這個(gè)線索，經(jīng)過(guò)多方打聽，筆者得知這并不是個(gè)別現(xiàn)象，而是一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，據(jù)說(shuō)在濰坊地區(qū)有幾個(gè)小工廠專門生產(chǎn)國(guó)Ⅱ拖拉機(jī)，通過(guò)二手農(nóng)機(jī)經(jīng)銷商或B2C銷售，國(guó)Ⅱ機(jī)享受不到國(guó)家農(nóng)機(jī)購(gòu)置補(bǔ)貼政策，但國(guó)Ⅱ機(jī)價(jià)格便宜，保養(yǎng)維護(hù)方便，所以在東北地區(qū)仍然有一定的市場(chǎng)空間，有一些小廠專門生產(chǎn)國(guó)Ⅱ拖拉機(jī)，掙得不比Ⅲ機(jī)少。

在國(guó)Ⅲ時(shí)代，仍有用戶對(duì)國(guó)Ⅱ有需求，拋開政策層面看，這是用戶的降級(jí)需求，只要有需求就會(huì)有供應(yīng)。

二、用新產(chǎn)品去創(chuàng)造新顧客

這個(gè)更好理解，其精髓是企業(yè)通過(guò)新產(chǎn)品拓展了市場(chǎng)空間或通過(guò)新產(chǎn)品爭(zhēng)取到了更高端的用戶。

具體的操作手法有：產(chǎn)品升級(jí)換代或迭代（爭(zhēng)取高端用戶）、相關(guān)多元化布局（爭(zhēng)取全新用戶）、跨界經(jīng)營(yíng)（爭(zhēng)取外行業(yè)用戶）。

以蘇州久富為例。久富以手扶插秧機(jī)起家，在短短三年時(shí)間內(nèi)成為國(guó)內(nèi)插秧機(jī)行業(yè)的排頭兵，有個(gè)別年份銷量甚至超過(guò)了日本久保田蘇州工廠，乘勝追擊，2018年久富推出了乘坐式高速插秧機(jī)，高速插秧機(jī)是手扶機(jī)的升級(jí)換代產(chǎn)品，其使用者主要是大型合作社、種糧大戶和農(nóng)機(jī)服務(wù)組織，通過(guò)推出高速插秧機(jī)，久富拓展了用戶群體，爭(zhēng)取到了高端插秧機(jī)用戶。

以沃德為例。沃得是國(guó)內(nèi)全喂入水稻聯(lián)合收獲機(jī)的霸主，但沃得并沒(méi)有止步于水稻聯(lián)合收獲機(jī)，而是憑借著全喂入這個(gè)拳頭產(chǎn)品的帶動(dòng)，快速進(jìn)入拖拉機(jī)、插秧機(jī)、烘干機(jī)、打捆機(jī)、采棉機(jī)、小麥聯(lián)合收獲機(jī)、甘蔗聯(lián)合收獲機(jī)、植保機(jī)等領(lǐng)域，其中插秧機(jī)、烘干機(jī)、打捆機(jī)、甘蔗聯(lián)合收獲機(jī)已經(jīng)進(jìn)入行業(yè)前三，在諸多產(chǎn)品上取得成功之后 ，沃得與一拖東方紅、濰柴雷沃形成了三足鼎立的競(jìng)爭(zhēng)格局。

農(nóng)機(jī)企業(yè)在單一產(chǎn)品上取得成功之后，為了保證競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就不得不實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)，很多企業(yè)選擇了圍繞著拳頭產(chǎn)品的相關(guān)多元化或同心多元化，這樣做的好處是用戶群體可以得到快速的拓展，同時(shí)不是隔行或跨界，成功地幾率更高。

三、用新的工具和方法爭(zhēng)取到新的用戶

德魯克說(shuō)企業(yè)有且只有兩項(xiàng)工作：營(yíng)銷和創(chuàng)新。營(yíng)銷就是用新工具和新辦法賣產(chǎn)品，創(chuàng)新就是生產(chǎn)全新的產(chǎn)品或創(chuàng)新全新的模式來(lái)賣產(chǎn)品賣服務(wù)，總之營(yíng)銷和創(chuàng)新都是在創(chuàng)造新顧客新用戶。

用新的工具和方法就是營(yíng)銷創(chuàng)新，同樣的產(chǎn)品，只是營(yíng)銷上有了創(chuàng)新就可以帶來(lái)很多新用戶，這是一種低成本的經(jīng)營(yíng)藝術(shù)，最值得提倡。

身邊有一些鮮活的，且能現(xiàn)學(xué)現(xiàn)用的案例：公主嶺一個(gè)農(nóng)機(jī)經(jīng)銷商引進(jìn)了常發(fā)拖拉機(jī)，在公主嶺地區(qū)用戶只認(rèn)東方紅、雷沃、迪爾這些老品牌，常發(fā)拖拉機(jī)一時(shí)打不開市場(chǎng)，該經(jīng)銷商很著急，就組織業(yè)務(wù)員去跑市場(chǎng)，主要是大戶、合作社等，是那種直接到用戶家里和地里的跑法，但效果寥寥。

線下不行，就轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上，該經(jīng)銷商把自己門店的出納和會(huì)計(jì)動(dòng)員起來(lái)，兩個(gè)小姑娘每天晚上6-8天直播，剛開始觀眾稀稀拉拉，后來(lái)通過(guò)買流量、動(dòng)員線下用戶等方式，粉絲越來(lái)越多，通過(guò)兩個(gè)月的直播，很多機(jī)手了解并接受了常發(fā)品牌，并從線上互動(dòng)到門店來(lái)提機(jī)，終于打開了市場(chǎng)，今年上半年實(shí)現(xiàn)了40多臺(tái)的銷售量，并讓常發(fā)成為公主嶺地區(qū)的暢銷品牌。

目前快手、抖音、微信視頻號(hào)直播、短視頻營(yíng)銷不但是宣傳工具，而且已經(jīng)成為一種與線下門店并行的銷售渠道了，在東北地區(qū)和山東臨沂的郯城二手農(nóng)機(jī)市場(chǎng)，幾乎所有的經(jīng)銷商都是搞直播帶貨，線上工具可以不受品牌代理權(quán)地域限掉，可以與全球范圍內(nèi)的用戶互動(dòng)，市場(chǎng)得到了極大的延展，當(dāng)然是憑空創(chuàng)造了無(wú)限用戶。

四、提供更好的服務(wù)創(chuàng)造顧客

服務(wù)貌似簡(jiǎn)單，但其實(shí)服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)的門檻很高，成本也很高，所以服務(wù)是非常高端的營(yíng)銷技術(shù)，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)規(guī)模化經(jīng)營(yíng)、沒(méi)有雄厚資金實(shí)力、沒(méi)有強(qiáng)大的服務(wù)團(tuán)隊(duì)、對(duì)經(jīng)銷商沒(méi)有絕對(duì)控制力的公司玩不起這種游戲。

小白用戶看價(jià)格，半瓶水用戶看品牌，老機(jī)手看服務(wù)，因?yàn)檫x擇服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)的一般是實(shí)力強(qiáng)大的品牌，大品牌之間在產(chǎn)品上差距不會(huì)太明顯，為了實(shí)現(xiàn)差異化競(jìng)爭(zhēng)，大品牌之間往往是在服務(wù)上尋找競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

好服務(wù)可以把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的用戶爭(zhēng)取過(guò)來(lái)，這就是創(chuàng)造全新的顧客，行業(yè)內(nèi)也有典型的案例：

通過(guò)延長(zhǎng)三包期創(chuàng)造顧客。國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)的代表是一拖東方紅和鄭州龍豐：2015年一拖集團(tuán)對(duì)其麾下主銷的拖拉機(jī)推出三包兩年的服務(wù)承諾，其它品牌，包括約翰迪爾、久保田、凱斯紐荷蘭等無(wú)法跟進(jìn)，這種服務(wù)承諾彌補(bǔ)了東方紅拖拉機(jī)在品質(zhì)和品牌上與迪爾等國(guó)際大品牌的劣勢(shì)，從而把這些國(guó)際大品牌的用戶爭(zhēng)取了一部分，爭(zhēng)取到的就是創(chuàng)造的顧客。

無(wú)獨(dú)有偶，鄭州龍豐在2018年在新疆地區(qū)對(duì)液壓翻轉(zhuǎn)犁推出了三包五年的服務(wù)承諾，新疆被稱為國(guó)際大牌犁具的“墳場(chǎng)”，因?yàn)橥寥绹?yán)重板結(jié)，對(duì)犁具的強(qiáng)度和韌性等提出了很高的要求，很多大品牌在新疆“折戟沉沙”了，鄭州龍豐推出三包五年的服務(wù)承諾是對(duì)自己產(chǎn)品的高度自信，但國(guó)產(chǎn)品牌和跨國(guó)品牌都沒(méi)有膽量跟進(jìn)，鄭州龍豐從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手里爭(zhēng)取過(guò)來(lái)大量的用戶，從而進(jìn)一步提高了在新疆地區(qū)的市場(chǎng)占有率。

五、爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的顧客

在成長(zhǎng)期的市場(chǎng)，新顧客層出不窮，農(nóng)機(jī)企業(yè)只管拼命往前走，如果停下來(lái)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手糾纏的話大家都會(huì)錯(cuò)過(guò)前面的機(jī)會(huì)，實(shí)乃得不償失，但在穩(wěn)定期和成熟期的市場(chǎng)，新用戶越來(lái)越少，市場(chǎng)份額也越來(lái)越向老用戶、大用戶集中的情況下，農(nóng)機(jī)企業(yè)新用戶的就來(lái)源于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的老用戶。

在這里要稍微延展一下。在成熟期的市場(chǎng)里，要保持現(xiàn)有的顧客和創(chuàng)造新的顧客，需要做兩件事：

其一是阻止新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入。如果放任競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手自由進(jìn)入，行業(yè)就會(huì)永遠(yuǎn)處于充分競(jìng)爭(zhēng)的狀態(tài)，過(guò)度的競(jìng)爭(zhēng)只會(huì)讓全行業(yè)無(wú)利潤(rùn)。

要降低競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度，必須要阻止新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入，如一拖、雷沃等拖拉機(jī)頭部企業(yè)不重視對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的管理，從而五年新出現(xiàn)了100多家競(jìng)爭(zhēng)性品牌，導(dǎo)致頭部企業(yè)的市場(chǎng)份額急劇下降，大企業(yè)甚至出現(xiàn)了十幾億的虧損。

其二是消滅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。企業(yè)數(shù)量與行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度成正比，企業(yè)數(shù)量越多，競(jìng)爭(zhēng)越嚴(yán)酷，如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不斷增加，企業(yè)就談不上創(chuàng)造顧客，維持現(xiàn)有的客戶數(shù)量都會(huì)成為難題。

其三是挖競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的墻角。在存量市場(chǎng)里，企業(yè)與企業(yè)之間爭(zhēng)的不是市場(chǎng)份額大小，而是生存權(quán)，所以就一方面要盡量消滅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，另一方面要爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手老用戶，把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的老用戶挖掘過(guò)來(lái)就是自己的新顧客。

所以在存量階段的市場(chǎng)，農(nóng)機(jī)企業(yè)由抓市場(chǎng)機(jī)會(huì)變成搶奪存量資源，所以企業(yè)之間爭(zhēng)奪用戶成為一種必然，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的存量就是自己的增量，所以消滅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有生力量就是競(jìng)爭(zhēng)的主旋律，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手越少，競(jìng)爭(zhēng)越弱。

六、做好終端攔截，提高成交率

攔截就是將有意向購(gòu)買其他農(nóng)機(jī)的用戶，通過(guò)一系列手段引導(dǎo)到購(gòu)買本企業(yè)的產(chǎn)品，而終端端攔截就是在市場(chǎng)一線，在店面銷售、用戶公司、用戶家里爭(zhēng)奪用戶。

高明的營(yíng)銷手段是讓競(jìng)品和用戶分離，只要用戶接觸不到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品也就無(wú)法實(shí)現(xiàn)成效，終端攔截的競(jìng)品的用戶就是自己的增量顧客，具體該怎么做呢？

一是動(dòng)銷。也就是積極主動(dòng)營(yíng)銷，長(zhǎng)期以來(lái)國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)的銷售仍是以店面銷售為主，越是小的經(jīng)銷商越依賴于店面銷售，因?yàn)槭欠蚱薜?，一人多職，夫妻店沒(méi)有能力進(jìn)行掃街和主動(dòng)推廣。

動(dòng)銷的手段多種多樣，筆者認(rèn)為最接地氣的仍是推廣演示會(huì)。

深圳大疆有限公司短短數(shù)年 時(shí)間把數(shù)百家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手掃地出門，并讓極飛、極目、拓攻、漢和等競(jìng)爭(zhēng)性品牌的進(jìn)攻一次次徒勞無(wú)功，究其原因，除了技術(shù)和產(chǎn)品上的領(lǐng)先之外，另一個(gè)主要原因是大疆接地氣的現(xiàn)場(chǎng)推廣演示活動(dòng)，大疆在2021年計(jì)劃最少實(shí)施1200場(chǎng)推廣演示會(huì)，在國(guó)內(nèi)實(shí)行縣級(jí)市場(chǎng)的全覆蓋，據(jù)說(shuō)大疆每年年底就能通過(guò)推廣演示現(xiàn)場(chǎng)會(huì)鎖定第二年60%的訂單，提前鎖定了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是最有效的終端攔截。

二是專營(yíng)。專營(yíng)的目的是為了排除競(jìng)爭(zhēng)性品牌，專營(yíng)可以讓腳踩兩只船的經(jīng)銷商專心致志地經(jīng)營(yíng)特定的品牌，但專營(yíng)是有門檻的，僅適合大企業(yè)和產(chǎn)品線齊全的企業(yè)，在國(guó)內(nèi)有實(shí)力讓經(jīng)銷商專營(yíng)的品牌屈指可數(shù)，筆者能想到的也只有濰柴雷沃、沃得農(nóng)機(jī)、久保田，其它品牌要么品牌影響力不夠，要么產(chǎn)品線殘缺。

二是下沉?！罢l(shuí)離用戶越近，誰(shuí)就離競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手越遠(yuǎn)”，最有效的攔截就是與用戶零距離，從渠道布局上最得力的措施是渠道下沉，目前一拖東方紅、濰柴雷沃、沃得等渠道重心已經(jīng)下沉到了縣級(jí)市場(chǎng)，但這還不是結(jié)局，目前新的趨勢(shì)是往鄉(xiāng)鎮(zhèn)下沉，有的工廠要求縣級(jí)經(jīng)銷商發(fā)展鄉(xiāng)鎮(zhèn)二級(jí)網(wǎng)絡(luò)，有的工廠直接把渠道下沉到鄉(xiāng)鎮(zhèn)里，直達(dá)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的網(wǎng)絡(luò)就是直面與用戶接觸，可以實(shí)現(xiàn)最有有效的終端攔截，當(dāng)然也是搶奪競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最有效的手段。

三是前移。市場(chǎng)前移或營(yíng)銷工作前移，也就是比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更早地推出營(yíng)銷政策、新產(chǎn)品推廣等，是在時(shí)間差上和競(jìng)爭(zhēng)品牌尋找差異，通過(guò)提前鎖定用戶或搶占用戶心智的辦法來(lái)?yè)寠Z用戶，如近幾年11月份，沃得、星月神等國(guó)產(chǎn)品牌就開始啟動(dòng)插秧機(jī)的市場(chǎng)銷售，這比正常的銷售旺季提前了四個(gè)月。

七、通過(guò)產(chǎn)品或技術(shù)升級(jí)進(jìn)入高端或低端用戶市場(chǎng)

大家都知道有“平行宇宙”的說(shuō)法，在農(nóng)機(jī)行業(yè)里也存在著“平行市場(chǎng)”，如金字塔尖的高端市場(chǎng)和低端市場(chǎng)，這兩類市場(chǎng)需求截然不同，高端用戶不會(huì)購(gòu)買低端市場(chǎng)，低端用戶想購(gòu)買高端產(chǎn)品但是消費(fèi)能力有限，表現(xiàn)出“心有余而力不足”的現(xiàn)象。

幾乎所有的企業(yè)都想對(duì)高中低三級(jí)市場(chǎng)通吃，但是真正能做到這一點(diǎn)真的很難，科特勒.菲力普說(shuō)“企業(yè)不要想著滿足所有的用戶，企業(yè)能且只能滿足有限的用戶”，試圖討好所有的用戶就意味著所有的用戶都無(wú)法服務(wù)好。

低端市場(chǎng)的工廠想進(jìn)入高端市場(chǎng)，而高端市場(chǎng)的企業(yè)也未嘗不是想進(jìn)入低端市場(chǎng)。如拖拉機(jī)行業(yè)，在國(guó)內(nèi)200馬力以上屬于高端市場(chǎng)，150馬力以下屬于低端市場(chǎng)，150以下雖然低端，但是銷量占比超過(guò)80%，近幾年約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、愛科等跨國(guó)公司都想擠入被國(guó)產(chǎn)品牌把持的低端拖拉機(jī)市場(chǎng)，但成功的并不多。

如凱斯紐荷蘭在2015年左右推出了紐荷蘭和凱斯在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)兩種品牌的140馬力拖拉機(jī)，但與國(guó)產(chǎn)品牌PK中一直處于下風(fēng)，2019年凱斯140馬力在國(guó)內(nèi)停產(chǎn)，只保留紐荷蘭品牌；愛科也在國(guó)內(nèi)推出了120、140馬力中型拖拉機(jī)，試圖進(jìn)入中低端市場(chǎng)，目前雖然還說(shuō)不上成功，但在南方和中原地區(qū)推廣效果較好。

所以，通過(guò)進(jìn)入高端市場(chǎng)或低端市場(chǎng)，企業(yè)都可以拓展自己的產(chǎn)品空間，可以接觸到原來(lái)不屬于自己的用戶，也是創(chuàng)造顧客的一種好手段。

八、創(chuàng)造全新的品類，從而創(chuàng)造全新的需求和用戶

高明的企業(yè)自己做蛋糕，愚蠢的企業(yè)搶奪別人的蛋糕。企業(yè)做蛋糕就是自己創(chuàng)造出一個(gè)全新的品類，并成為這個(gè)新品牌的領(lǐng)導(dǎo)品牌。

在國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)有創(chuàng)新全新品類的案例。如湖南龍舟公司發(fā)明了履帶式旋耕機(jī)，這是龍舟自己發(fā)明的新品類，龍舟在很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)成為這個(gè)新品類的領(lǐng)袖品牌。

履帶式旋耕機(jī)是國(guó)內(nèi)企業(yè)發(fā)明的全新產(chǎn)品，該產(chǎn)品是利用全喂入谷物聯(lián)合收獲機(jī)的底盤加上水田旋耕機(jī)，兩種產(chǎn)品一組合就成為一種全新的農(nóng)機(jī)，龍舟的產(chǎn)品由于經(jīng)濟(jì)實(shí)用很快被市場(chǎng)接受，并在2012年進(jìn)入國(guó)家農(nóng)機(jī)購(gòu)置補(bǔ)貼系統(tǒng)，之后沃得、艾禾、中聯(lián)等進(jìn)入，目前一年有2萬(wàn)多臺(tái)的需求量。

吉林順邦公司也是全新的品類的創(chuàng)造者，并創(chuàng)造了一個(gè)數(shù)十億的全新行業(yè)。順邦公司發(fā)明了秸稈除塵揉搓打捆機(jī)，這種打捆機(jī)最大的優(yōu)勢(shì)是能把秸稈里的塵土和雜質(zhì)清理出去，并對(duì)秸稈進(jìn)行揉搓，牛羊喜歡吃，秸稈得到了資源化利用，順邦利著這個(gè)新產(chǎn)品成為打捆機(jī)行業(yè)的新貴。

產(chǎn)品創(chuàng)新的最高境界就是創(chuàng)造全新的品類并成為新品類的代名詞，這類企業(yè)會(huì)從新品類上受益為自己創(chuàng)造出全新的顧客。

九、用戶分類分層，精準(zhǔn)營(yíng)銷，找到高價(jià)值用戶

分類創(chuàng)造奇跡，結(jié)構(gòu)創(chuàng)造價(jià)值。

在快速成長(zhǎng)的市場(chǎng)里，新老用戶的界限不清晰，所以很多企業(yè)采取的是模糊營(yíng)銷，但在成熟的市場(chǎng)里，企業(yè)需要精準(zhǔn)營(yíng)銷。

精準(zhǔn)營(yíng)銷就是把用戶分類分層，根據(jù)不同特點(diǎn)的用戶采取差異化的營(yíng)銷策略， 精準(zhǔn)營(yíng)銷的好處是可以把主流用戶服務(wù)得更好，可以把原來(lái)忽視的用戶重新遴選出來(lái)，通過(guò)針對(duì)性的營(yíng)銷措施讓這些潛在用戶或次重要用戶成為真正的用戶。

北方某經(jīng)銷商對(duì)當(dāng)?shù)剞r(nóng)機(jī)購(gòu)置補(bǔ)貼的歷年購(gòu)機(jī)用戶數(shù)據(jù)進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)亓硪患腋?jìng)爭(zhēng)對(duì)手（經(jīng)銷商）在2019年有120個(gè)用戶，實(shí)現(xiàn)了6700萬(wàn)銷售收入，平均客單額56萬(wàn)元，而自己的公司2019年有560個(gè)用戶，實(shí)現(xiàn)了8500萬(wàn)銷售收入，平均客單額15萬(wàn)元，從中可以看出來(lái)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是以大客戶為主，客單額較大，而該經(jīng)銷商是以散戶和小客戶為主，銷售分散用營(yíng)銷成本高。

針對(duì)這種差別，第二年該經(jīng)銷商針對(duì)大客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的客戶制定了大客戶公關(guān)計(jì)劃和有針對(duì)性的大客戶營(yíng)銷，增加了銷售收入，優(yōu)化了客戶結(jié)構(gòu)和利潤(rùn)結(jié)構(gòu)，從而增加了大客戶數(shù)量和從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手里爭(zhēng)取過(guò)來(lái)了一部分用戶，從而為公司創(chuàng)造了高質(zhì)量顧客。

十、資本并購(gòu)的手段，收購(gòu)了公司，收購(gòu)了用戶

存量市場(chǎng)里，要阻止新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入，要打擊和消滅現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這是維持現(xiàn)有的顧客和爭(zhēng)奪新顧客的有效手段，但這屬于低端競(jìng)爭(zhēng)，并且如果是一方主動(dòng)利挑起戰(zhàn)火的話極有可能會(huì)引發(fā)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)烈反應(yīng)和更加激進(jìn)的市場(chǎng)手段，大多數(shù)情況下會(huì)“殺敵一千，自扣損八百”，可見競(jìng)爭(zhēng)手段有時(shí)候是得不償失的。

競(jìng)爭(zhēng)的最高境界是沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)，消滅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的最好辦法是把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手變成自己人，或把自己變成競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這就要講到資本并購(gòu)。

在西方成熟市場(chǎng)里，公司之間往往通過(guò)資本并購(gòu)的手段來(lái)消滅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從而凈化市場(chǎng)和提高市場(chǎng)占有率，比如在美國(guó)摩根時(shí)代，摩根、洛克菲勒、杜蘭特等產(chǎn)業(yè)大佬通過(guò)大規(guī)模的并購(gòu)整合了鋼鐵、石油、汽車等產(chǎn)業(yè)，同時(shí)消滅了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，取得了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的地盤和用戶。

在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上，跨國(guó)公司通常也會(huì)采取這種手段來(lái)延緩競(jìng)爭(zhēng)或降低競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度，如約翰迪爾收購(gòu)了天津拖拉機(jī)廠、佳木斯聯(lián)合收獲機(jī)廠、寧波奔野拖拉機(jī)廠，克拉斯收購(gòu)了山東金億春雨聯(lián)合收獲機(jī)工廠，這次收購(gòu)最終的指向都是消滅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，取得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的渠道和用戶群體。

從2013年開始，拖拉機(jī)、輪式谷物聯(lián)合收獲機(jī)、履帶式谷物聯(lián)合收獲山東收購(gòu)二手農(nóng)機(jī)市場(chǎng)地址機(jī)、插秧機(jī)等大類農(nóng)機(jī)陸續(xù)進(jìn)入了成熟期，目前來(lái)看國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)市場(chǎng)整體已經(jīng)度過(guò)了快速成長(zhǎng)期進(jìn)入了穩(wěn)定期（存量市場(chǎng)），在這個(gè)階段，市場(chǎng)蛋糕不再增大，企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的是存量資源，有人多吃一口就意味著有人少吃一口，為了降低競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度，有實(shí)力的企業(yè)應(yīng)該站出來(lái)進(jìn)行市場(chǎng)整合，市場(chǎng)整合的最高手段是并購(gòu)和收購(gòu)。

并購(gòu)的手段是把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)能、市場(chǎng)、用戶一起收購(gòu)過(guò)來(lái)，這樣就能變競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資源為我所用，當(dāng)然競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手用戶就直接轉(zhuǎn)化為自己的顧客了，可以化干戈為玉帛，這是一種沒(méi)有硝煙的戰(zhàn)斗，是競(jìng)爭(zhēng)的最高境界。

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