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　　農(nóng)機國潮熱，國貨崛起正當(dāng)時！

前些日子，無論從擴(kuò)內(nèi)需，還是保障國家糧食安全維度來看，農(nóng)機行業(yè)作為為數(shù)不多的立足本土市場，接受過全面充分市場競爭的行業(yè)，并在全球范圍內(nèi)具備較強競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)，無疑是“國貨崛起”的典型代表，農(nóng)機產(chǎn)業(yè)應(yīng)該受到更多的關(guān)心和重視。

筆者認(rèn)為國產(chǎn)農(nóng)機發(fā)展到目前的階段，是時候追溯歷史，回眸過往，總結(jié)經(jīng)驗與教訓(xùn)了。

時代背景：國家強大

國產(chǎn)農(nóng)機的崛起，一方面是能制造出好產(chǎn)品，另一方面是機手愿意購買、農(nóng)戶愿意讓其給自己干活，這體現(xiàn)的是國家強大，經(jīng)濟(jì)整體實力增強，民族自信心回歸。

改革開放以來，中國經(jīng)濟(jì)快速增長，成為全球第二大經(jīng)濟(jì)體。

大國崛起的背景之下，中國裝備制造產(chǎn)業(yè)的實力增強，產(chǎn)業(yè)體系和產(chǎn)業(yè)鏈不斷完備和強大，基礎(chǔ)研發(fā)實力、原材料供應(yīng)和質(zhì)量水平、裝備保障能力、現(xiàn)場管理水平、物流運輸效率等全要素的提質(zhì)增效，傳導(dǎo)到企業(yè)端就是企業(yè)的生產(chǎn)效率提高、產(chǎn)能增強、產(chǎn)品質(zhì)量提高，傳導(dǎo)到用戶端就是用戶對國產(chǎn)品牌信任度回歸，接受度越來越高，國產(chǎn)農(nóng)機也隨著國家的強大和民族的崛起而崛起。

產(chǎn)品：持續(xù)升級迭代

產(chǎn)品是農(nóng)機品牌的核心競爭力，在技術(shù)水平和產(chǎn)品質(zhì)量上并不占優(yōu)勢的國產(chǎn)農(nóng)機品牌，在產(chǎn)品上勝出的秘訣就是實用實效、持續(xù)升級迭代、強化產(chǎn)品力。

國產(chǎn)品牌明顯對國內(nèi)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的真實需求和用戶的心理理解更到位，國內(nèi)農(nóng)機企業(yè)推出的產(chǎn)品與農(nóng)機用戶的購買力水平更接近，與用戶的真實需求更契合，在產(chǎn)品上國產(chǎn)品牌沒有好高騖遠(yuǎn)，也沒有采取完全的拿來主義，而是緊貼國內(nèi)用戶的需求，推出實用實效的產(chǎn)品。

另一方面，根據(jù)用戶的需求變化和不斷涌現(xiàn)的新需求，采取小步快跑的方式，不斷推出新產(chǎn)品，持續(xù)升級迭代，在產(chǎn)品整體競爭力上出現(xiàn)飛躍，從而甩開競爭對手，并且差距越來越大，最終形成絕對的競爭優(yōu)勢。

這方面的案例很多，比如江蘇沃得的全喂入水稻聯(lián)合收獲機，在4LZ-2.0、4LZ-2.5、4LZ-3.0時代，與外資品牌相比，并沒有競爭優(yōu)勢，但是沃得持續(xù)對產(chǎn)品進(jìn)行效率提升和性能提升。

在4LZ-4.0時代，在產(chǎn)品上與外資品牌看齊之后，一直保持持續(xù)迭代和不斷的升級，并最終在4LZ-5.0時代趕超了眾多的競爭對手，并將這一優(yōu)勢保持下來。

與跨國公司相比，國產(chǎn)農(nóng)機品牌的產(chǎn)品迭代速度更快，代際之間的時間差更短，不但沃得是這樣，在中國一拖、雷沃重工、龍豐等企業(yè)產(chǎn)品上都能看到這種特征。

產(chǎn)品整體不占優(yōu)的情況下，積小勝為大勝的做法，是國產(chǎn)品牌在產(chǎn)品上不斷縮小差距，并最終實現(xiàn)比肩或反超的最大秘訣。

價格：主打平價策略

約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、愛科、久保田等品牌進(jìn)入中國市場初期是以整機進(jìn)口為主，但鑒于整機進(jìn)口涉及較高的制造成本、渠道費用、進(jìn)口關(guān)稅等，外資品牌開始以合資、獨資等方式，將國外生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移到中國生產(chǎn)，以提高價格競爭力，至此，國內(nèi)品牌與跨國公司開始短兵相接的競爭。

在沉淀幾十年甚至上百年品牌知名度和技術(shù)積累的加持下，外資品牌在中國瞄準(zhǔn)的主要是農(nóng)機高端市場，采取高舉高打的營銷策略，采取高價格和高利潤的“雙高”價格策略。由于外資品牌產(chǎn)品價格昂貴，能夠消費得起的用戶并不多，所以國內(nèi)巨大的潛在需求并沒有被有效激發(fā)出來。

2004年國家實施農(nóng)機購置補貼政策伊始，國內(nèi)農(nóng)民人均年純收入只有3255元，一個農(nóng)村家庭年均收入在1萬元左右，很難消費起高端大型農(nóng)機及農(nóng)具。2009年土地流轉(zhuǎn)加速之后，農(nóng)村居民家庭年收入平均5萬元左右，整體看消費大件產(chǎn)品還是有困難的。 

國內(nèi)農(nóng)村居民純收入（單位：元）

相比之下，國產(chǎn)品牌初期從模仿入手，采取快速引進(jìn)、消化、學(xué)習(xí)、轉(zhuǎn)化的策略，以低成本運營切入行業(yè)競爭，雖然在整體技術(shù)實力和產(chǎn)品質(zhì)量上存在一定劣勢，但是產(chǎn)品性價比較高。

隨著銷售規(guī)模和生產(chǎn)規(guī)模的增長，這種性價比優(yōu)勢越來越突出，再加上規(guī)模效益，國產(chǎn)品牌發(fā)展到一定階段后逐步提高產(chǎn)品質(zhì)量，從而讓國產(chǎn)品牌在整體性價比上保持優(yōu)勢。

國產(chǎn)農(nóng)機品牌成功打上了“性價比”標(biāo)簽，價格優(yōu)勢成為國產(chǎn)農(nóng)機在國內(nèi)市場上站穩(wěn)腳跟并走向海外市場的主要原因。

渠道：渠道驅(qū)動對抗品牌驅(qū)動

跨國公司的農(nóng)機產(chǎn)品在國內(nèi)市場上是品牌驅(qū)動，而國產(chǎn)品牌是渠道驅(qū)動。國內(nèi)農(nóng)機需求呈現(xiàn)多維度、多層級、“千層餅”式的狀態(tài)和結(jié)構(gòu)，市場分散和用戶不成熟決定國內(nèi)農(nóng)機渠道策略不能套用成熟市場的成熟模式或標(biāo)準(zhǔn)打法，而是要采取一地一策、一時一策、隨行就市、隨機應(yīng)變、隨勢附形等非標(biāo)化、策略化、動態(tài)化的管理模式。

外資品牌在國內(nèi)的渠道布局上偏向于省級和地（市）級總代理和大經(jīng)銷商，具體業(yè)態(tài)上就是單一品牌經(jīng)營的專賣店，管理上采取一個業(yè)務(wù)員管理多個省數(shù)家大經(jīng)銷商，甚至十幾個省幾十個經(jīng)銷商的模式。

這種做法，企業(yè)的銷售能力只能滲透到省級市場和地（市）級市場，離真正的用戶太遠(yuǎn)，導(dǎo)致需求與生產(chǎn)、研發(fā)等脫節(jié)。

國內(nèi)品牌的渠道下沉，離直接使用者更近，所以對用戶形成了強勢的終端攔截，更容易達(dá)成銷售。

促銷：節(jié)奏明快、變化多端

過去，東方紅-50型履帶拖拉機可以暢銷20年，新疆-2型聯(lián)合收獲機可以暢銷10年，但現(xiàn)在拖拉機每年以7.35kW（10hp）的需求在提升，聯(lián)合收獲機喂入量1～3年增加1kg/s的速度在升級，很多新產(chǎn)品，兩三年就成為過氣產(chǎn)品了。

跨國公司的市場反應(yīng)要慢一些，產(chǎn)品升級換代跟不上需求變化。國產(chǎn)品牌在市場運作過程中節(jié)奏快、變化多，戰(zhàn)術(shù)靈活，引領(lǐng)需求方向，用渠道對抗品牌。以速度抗擊規(guī)模的策略成為沃得農(nóng)機、蘇州久富、鄭州龍豐等國產(chǎn)品牌在市場競爭中勝出的利器。

政策：充分享受政策紅利 

自2004年以來，農(nóng)機購置補貼政策就成為拉動農(nóng)機行業(yè)發(fā)展的重要政策之一，無論是外資企業(yè)、國內(nèi)企業(yè)，或是剛剛注冊成立的新公司，如果拿不到補貼資格就會失去很多機會。

國產(chǎn)品牌對政策的利用更嫻熟，充分利用政策紅利使企業(yè)快速發(fā)展。比如政策鼓勵大喂入量高效率聯(lián)合收獲機、大功率拖拉機的發(fā)展，相關(guān)企業(yè)就推出滿足市場需求的產(chǎn)品，迅速占領(lǐng)市場。

雖然國內(nèi)產(chǎn)品在性能質(zhì)量上不如外資品牌，但國產(chǎn)品牌有了和用戶接觸的機會，大規(guī)模使用中得以快速改進(jìn)。國產(chǎn)品牌就是在不斷的試錯和不斷的改進(jìn)中成長和進(jìn)步的。

結(jié)語

規(guī)模宏大的市場必將產(chǎn)生偉大的公司，國產(chǎn)農(nóng)機品牌在國內(nèi)市場上崛起并占據(jù)主導(dǎo)地位是大勢所趨。
但我們也必須清楚地認(rèn)識到，與跨國公司的競爭中，國產(chǎn)品牌只是在國內(nèi)市場里，個別品類和個別產(chǎn)品上取得了局部優(yōu)勢和階段性勝利，與跨國公司整體實力差距仍然懸殊，國貨當(dāng)自強，但國產(chǎn)農(nóng)機品牌任重道遠(yuǎn)。