農(nóng)機(jī)大全網(wǎng)（www.97661a.com）最新農(nóng)機(jī)信息：農(nóng)機(jī)大勢(shì)觀瀾：同樣的蕭條，大企業(yè)為何更困難？，農(nóng)機(jī)新產(chǎn)品,二手農(nóng)機(jī),農(nóng)機(jī)補(bǔ)貼目錄,農(nóng)機(jī)價(jià)格查詢(xún),農(nóng)機(jī)報(bào)價(jià)大全，更多農(nóng)機(jī)資訊請(qǐng)查看：農(nóng)機(jī)資訊

　　農(nóng)機(jī)大勢(shì)觀瀾：同樣的蕭條，大企業(yè)為何更困難？

農(nóng)機(jī)行業(yè)正處于行業(yè)下行、政策邊際效益遞減、用戶(hù)需求結(jié)構(gòu)變化的復(fù)雜轉(zhuǎn)折期。企業(yè)的日子都不好過(guò)，一些大企業(yè)的日子更難過(guò)，幾乎都面臨業(yè)績(jī)大幅下滑和經(jīng)營(yíng)虧損的局面。

那么同樣的蕭條，大企業(yè)為何更困難呢？這里有共性的問(wèn)題，也有個(gè)性的問(wèn)題。

年輕企業(yè)普遍缺乏經(jīng)驗(yàn)

就世界農(nóng)機(jī)行業(yè)來(lái)說(shuō)，約翰迪爾有182年的歷史，久保田有129年的歷史，洋馬、凱斯紐荷蘭、道依茨法爾、馬斯奇奧、雷肯等全球著名的跨國(guó)公司都?xì)v經(jīng)了超過(guò)百年的歲月。

反觀國(guó)內(nèi)的企業(yè)，被喻為“共和國(guó)長(zhǎng)子”的中國(guó)一拖有60多年的歷史，雷沃阿波斯成立只有21年，東風(fēng)農(nóng)機(jī)、黃海金馬等少數(shù)企業(yè)成立的時(shí)間都晚于中國(guó)一拖。

國(guó)內(nèi)大多數(shù)農(nóng)機(jī)企業(yè)的歷史都只有20年左右，都沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)完整的行業(yè)周期，沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)真正的行業(yè)低谷，缺乏應(yīng)對(duì)行業(yè)周期的經(jīng)驗(yàn)。

不合理的“大”所承受的“重”

研究國(guó)內(nèi)幾個(gè)大企業(yè)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)在“黃金10年”企業(yè)規(guī)模增長(zhǎng)最快，幾家企業(yè)突破百億元大關(guān)，時(shí)風(fēng)集團(tuán)、山東五征、雷沃阿波斯甚至進(jìn)入200億元級(jí)俱樂(lè)部。

大企業(yè)規(guī)模和體量迅速增長(zhǎng)，得益于國(guó)家農(nóng)機(jī)購(gòu)置補(bǔ)貼政策。在供不應(yīng)求階段，大企業(yè)靠產(chǎn)能和供應(yīng)能力迅速占領(lǐng)了市場(chǎng)。大企業(yè)充分享受了政策的紅利，當(dāng)然也要為過(guò)大的體量和失控的發(fā)展速度付出代價(jià)。

真正的大企業(yè)才能形成馬太效應(yīng)

筆者曾呼吁國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)企業(yè)要增加體量，因?yàn)橐?guī)模和體量是參與全球競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)條件！

但事實(shí)上，國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)企業(yè)體量普遍偏?。喝蜣r(nóng)機(jī)巨頭約翰迪爾2017年銷(xiāo)售收入1900億元，凱斯紐荷蘭1700億元。國(guó)內(nèi)企業(yè)沃得2018年銷(xiāo)售收入70億元，一拖股份56.8億元，雷沃65億元左右，都沒(méi)有超過(guò)百億元。

在國(guó)內(nèi)企業(yè)中，以上幾家企業(yè)都屬于大企業(yè)，但和跨國(guó)公司比，還存在一定的差距。

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，真正的大企業(yè)是行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定者，在全球范圍內(nèi)建立了強(qiáng)大的供應(yīng)鏈，通過(guò)全球的供應(yīng)鏈來(lái)獲取最大化利益或平衡經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

大企業(yè)在行業(yè)內(nèi)會(huì)對(duì)資源形成虹吸效應(yīng)，在行業(yè)發(fā)展好的時(shí)候，大企業(yè)會(huì)受益；但在行業(yè)發(fā)展不好的時(shí)候，大企業(yè)會(huì)站出來(lái)洗牌或承擔(dān)凈化行業(yè)的職責(zé)，體現(xiàn)的“馬太效應(yīng)”。

很明顯，國(guó)內(nèi)的大型農(nóng)機(jī)企業(yè)，還不是真正意義上的大企業(yè)。在“國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)國(guó)內(nèi)化，國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化”的當(dāng)下，國(guó)內(nèi)大型農(nóng)機(jī)企業(yè)仍需增加體量以應(yīng)對(duì)來(lái)自國(guó)內(nèi)外的競(jìng)爭(zhēng)。

規(guī)模導(dǎo)向模式下的困難

在行業(yè)快速增長(zhǎng)期，企業(yè)會(huì)選擇規(guī)模導(dǎo)向的發(fā)展模式。這個(gè)階段，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是供貨能力，也因此造成一定程度的重復(fù)建設(shè)和產(chǎn)能過(guò)剩，在行業(yè)下行期就會(huì)暴露出來(lái)。

據(jù)專(zhuān)家分析，目前大中型拖拉機(jī)行業(yè)產(chǎn)能超過(guò)50萬(wàn)臺(tái)，而需求不到25萬(wàn)臺(tái)，一半的產(chǎn)能閑置；全喂入水稻聯(lián)合收獲機(jī)產(chǎn)能10萬(wàn)臺(tái)，需求量約5萬(wàn)臺(tái)。小麥、玉米、花生、油菜、馬鈴薯等作物聯(lián)合收獲機(jī)，甚至烘干機(jī)、植保無(wú)人機(jī)、插秧機(jī)等都出現(xiàn)了嚴(yán)重的產(chǎn)能過(guò)剩，其原因都是大規(guī)模擴(kuò)張的后果。

規(guī)模導(dǎo)向下，規(guī)模化生產(chǎn)需要規(guī)模化需求來(lái)支持。當(dāng)需求量無(wú)法消化巨大產(chǎn)能時(shí)，現(xiàn)金流緊張、虧損等問(wèn)題就無(wú)法避免。而解決這個(gè)問(wèn)題要么去產(chǎn)能，要么重新啟動(dòng)市場(chǎng)需求。

多元化經(jīng)營(yíng)致使資源分散

成長(zhǎng)方向的選擇可能是企業(yè)發(fā)展中最重要的選擇了。做大做強(qiáng)是共同所求，在發(fā)展到一定階段后，多元化經(jīng)營(yíng)可以讓企業(yè)拓展規(guī)模，獲得更多機(jī)會(huì)，或者規(guī)避資源集中的風(fēng)險(xiǎn)，但也可能使企業(yè)掉進(jìn)資源分散的陷阱。

實(shí)施多元化的大企業(yè)，在行業(yè)快速成長(zhǎng)期獲得了更多機(jī)會(huì)。但在行業(yè)下行期，專(zhuān)業(yè)化的小公司可以快速聚焦資源專(zhuān)攻一點(diǎn)。

大企業(yè)資源過(guò)于分散，想收縮戰(zhàn)線要付出很大代價(jià)，而要保持市場(chǎng)占有率就要付出更高的成本，所以會(huì)陷入“囚徒困境”。

產(chǎn)品跟不上市場(chǎng)節(jié)奏

對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的載體是產(chǎn)品，最終體現(xiàn)的結(jié)果仍然是產(chǎn)品。

每一次行業(yè)動(dòng)蕩或下行期，各企業(yè)表現(xiàn)天差地別，那些表現(xiàn)搶眼的企業(yè)無(wú)一例外都是有一個(gè)或幾個(gè)好產(chǎn)品。

說(shuō)到底，在行業(yè)下行期，所有問(wèn)題的根本還是產(chǎn)品問(wèn)題。而產(chǎn)品出問(wèn)題的主要原因是沒(méi)有做好技術(shù)研判，沒(méi)有提前做好產(chǎn)品儲(chǔ)備。這在大企業(yè)中表現(xiàn)更突出，大企業(yè)的優(yōu)勢(shì)往往不在于創(chuàng)新而在于資源整合。

企業(yè)要避免“成長(zhǎng)陷阱”和避過(guò)行業(yè)周期，就要制定合理的資源配置計(jì)劃，儲(chǔ)備新產(chǎn)品，兼顧長(zhǎng)期、短期目標(biāo)。合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是處于開(kāi)發(fā)期的產(chǎn)品占5%，培育期的占15%，快速成長(zhǎng)期的占60%，穩(wěn)定期的占15%，衰退期的占5%，即“紡錘”狀分布。

沒(méi)有產(chǎn)品和技術(shù)儲(chǔ)備，企業(yè)就沒(méi)有未來(lái)，更談不上應(yīng)對(duì)行業(yè)周期。行業(yè)周期事實(shí)上就是需求變化的切換點(diǎn)。

渠道策略與經(jīng)銷(xiāo)商體系的錯(cuò)位

為了應(yīng)對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，從2012年左右開(kāi)始，以國(guó)產(chǎn)幾個(gè)大品牌開(kāi)始，國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)生產(chǎn)企業(yè)開(kāi)始了渠道下沉和網(wǎng)絡(luò)密植之路，其結(jié)果是渠道嚴(yán)重碎片化。

最先開(kāi)始是國(guó)內(nèi)大企業(yè)，之后跨國(guó)公司被迫跟進(jìn)，緊接著中小企業(yè)也加入進(jìn)來(lái)。

這種策略有一個(gè)名詞是“深度分銷(xiāo)”，其短期效應(yīng)是銷(xiāo)售額迅速增加，市場(chǎng)占有率提高，但這為經(jīng)銷(xiāo)商的忠誠(chéng)度埋下了禍根，近兩年，很多經(jīng)銷(xiāo)商都出現(xiàn)了轉(zhuǎn)而銷(xiāo)售競(jìng)品的情況。這也是近幾年二線、三線品牌迅速崛起的原因，從某種意義上說(shuō)，也是大企業(yè)助推了這種現(xiàn)象。

管理僵化難以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化

企業(yè)越大，組織機(jī)構(gòu)就會(huì)臃腫、管理層級(jí)繁多、決策滯后，市場(chǎng)需求和動(dòng)向反映不到最高層。

大企業(yè)船大難調(diào)頭，需要經(jīng)過(guò)更長(zhǎng)的時(shí)間、承受更大的痛苦才能校正航向，但調(diào)整到位時(shí)，行業(yè)可能又發(fā)生了新的變化。

戰(zhàn)略保守戰(zhàn)術(shù)懶惰

農(nóng)機(jī)行業(yè)有兩類(lèi)最常見(jiàn)的企業(yè)，一類(lèi)是做不大的公司（戰(zhàn)略冒進(jìn)），一類(lèi)是活不長(zhǎng)的公司（戰(zhàn)略保守）。對(duì)于大型企業(yè)，應(yīng)該是已經(jīng)成功繞過(guò)了戰(zhàn)略冒進(jìn)的陷阱，當(dāng)前是遇到了戰(zhàn)略保守的陷阱，有專(zhuān)家認(rèn)為保守陷阱通常會(huì)出現(xiàn)在企業(yè)創(chuàng)立20年左右。

企業(yè)跳不出第一個(gè)陷阱就會(huì)夭折，而跳不出第二個(gè)陷阱就無(wú)法實(shí)現(xiàn)蛻變。在這個(gè)階段，大企業(yè)反而不如中小企業(yè)靈活。

商業(yè)模式的涅槃重生

成功的企業(yè)都是相似的，出問(wèn)題的企業(yè)則各有各的問(wèn)題！企業(yè)最大的成功是商業(yè)模式的成功，企業(yè)最大的問(wèn)題也是商業(yè)模式的問(wèn)題。

在農(nóng)機(jī)行業(yè)，有兩種商業(yè)模式，一種是自建供應(yīng)鏈，一種是利用社會(huì)化配套資源輕型組裝。

自建供應(yīng)鏈模式，可以保證產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品及時(shí)上市，但在進(jìn)入供大于求的市場(chǎng)之后，內(nèi)部供應(yīng)成本高于外部成本，企業(yè)遭遇困難。

輕型組裝模式，具有很強(qiáng)的可復(fù)制性，容易被模仿。如果企業(yè)沒(méi)有強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力，可持續(xù)發(fā)展就會(huì)遭遇挑戰(zhàn)。

兩種商業(yè)模式在行業(yè)發(fā)展的特定階段都有效，但在當(dāng)下的環(huán)境里，都遇到了問(wèn)題。兩種類(lèi)型的企業(yè)都需要突破現(xiàn)有的模式，實(shí)現(xiàn)涅槃重生。

本文只是在分析行業(yè)下行期，為什么大企業(yè)比小企業(yè)日子更難過(guò)。事實(shí)上大企業(yè)有大企業(yè)的好處，大企業(yè)雖然調(diào)整慢，但調(diào)整得好就會(huì)爆發(fā)出巨大的威力。

筆者想說(shuō)，在全球化競(jìng)爭(zhēng)中，國(guó)產(chǎn)農(nóng)機(jī)贏得希望仍需靠大企業(yè)。