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　　洞見：拖拉機(jī)企業(yè)的多元化問題

國內(nèi)仍有超過200家拖拉機(jī)生產(chǎn)制造企業(yè)，大多數(shù)企業(yè)注定會被淘汰出局的，這一點(diǎn)這些企業(yè)老板自己也清楚，因?yàn)樗麄兌际菣C(jī)會主義者，本來就是抱著打一槍換一個(gè)地方的心態(tài)進(jìn)來的，但有抱負(fù)有追求的企業(yè)也不在少數(shù)，他們不想離開，也很難輕易脫身，因?yàn)楫?dāng)企業(yè)有一定的體量時(shí)，退出比進(jìn)入的門檻還要高。

對于國內(nèi)拖拉機(jī)行業(yè)的結(jié)局，早就有人給算過命了，大量淘汰是共識，但能留下來多少則有不同的數(shù)法，有人說會像歐美和日韓一樣，最多3-5家，有人說中國情況比較特殊，可能會不少于15家，到底是3-5家還是15家，都不好說，只有塵埃落定的那一刻才能見分曉。

但在大洗牌到來之前，拖拉機(jī)企業(yè)都要面對一個(gè)戰(zhàn)略選擇：專業(yè)化還是多元化？

之所以要寫這個(gè)稿件，是因?yàn)榕c筆者很鐵的一個(gè)中小規(guī)模的拖拉機(jī)工廠的老板說，看了有關(guān)筆者寫的拖拉機(jī)企業(yè)要不要多元化的文章不是明白而是更迷茫了。

我想這個(gè)老板并不是看了我的文章迷茫，而是國內(nèi)的拖拉機(jī)行業(yè)到了轉(zhuǎn)折分水嶺，大家在集體迷茫吧。

作為行業(yè)趨勢分析專家，在農(nóng)機(jī)行業(yè)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)上，也的確有為企業(yè)撥云見日、指點(diǎn)迷津的義務(wù)，所以本文就是專門討論拖拉機(jī)企業(yè)多元化問題的。

一、拖拉機(jī)企業(yè)要不要多元化？

先把范圍延展，說一個(gè)共性的問題，企業(yè)要不要多元化？

多元化的本質(zhì)是擴(kuò)張！在商業(yè)社會里，企業(yè)之間遵循的是叢林法則，也就是弱肉強(qiáng)食，而擴(kuò)張是企業(yè)由弱變強(qiáng)的一種積極路徑，在非洲大草原上，實(shí)力最強(qiáng)的動物不是獅子、獵豹、豺狼等肉食動物，而是食草動物大象，象群所到之處，連最強(qiáng)悍的獅群都要退避三舍，成年后獨(dú)立行動的大象，獅群、鬣狗群也不敢輕易招惹。

大象之所以能稱霸草原，憑的就是無與倫比的體量，據(jù)說一頭成年公象的體重是成年公獅的7-10倍，商業(yè)社會也遵循自然法則，體量大的企業(yè)的身上會發(fā)生“馬太效應(yīng)”，市場資源會向著巨無霸的企業(yè)流動，越大的企業(yè)規(guī)模增長更容易，同時(shí)會對資源形成如同黑洞一樣的“吞噬”效應(yīng)，所過之處，寸草不長。

多元化是擴(kuò)張的最佳路徑，也是捷徑。市場競爭如同逆水行舟不進(jìn)則退，企業(yè)要不要增長不是企業(yè)自己說了算，而是取決于競爭對手，多元化是企業(yè)的本能和沖動，正如生物體的基因復(fù)制，它不僅表現(xiàn)為銷售規(guī)模和體量的增長，也表現(xiàn)為涉及領(lǐng)域邊界的延伸和生態(tài)位的擴(kuò)展，對于有遠(yuǎn)大抱負(fù)和戰(zhàn)略意圖的企業(yè)家來說，擴(kuò)張是其生命意義的體現(xiàn)，對于大企業(yè)內(nèi)部的組織成員來講，擴(kuò)張是他們獲取機(jī)會和利益的前提，因而多元化就成為一個(gè)企業(yè)組織的集體的追求。

當(dāng)然也有一些企業(yè)無擴(kuò)張的沖動，持小富即安的心態(tài)，或者滿足于已有的細(xì)分領(lǐng)域的成績。

但在當(dāng)前黑天鵝滿天飛的多事之秋，即使是隱形冠軍也不可能長期守住市場領(lǐng)先地位，再大企業(yè)爭霸時(shí)代，“神仙打架，百姓遭殃”，不思進(jìn)取的企業(yè)就會被大企業(yè)碾成粉塵。

所以說，不思進(jìn)取、抱殘守缺的企業(yè)沒有生存的土壤，“進(jìn)攻是最好的防守”，擴(kuò)張是生存環(huán)境對企業(yè)進(jìn)化的要求，多元化不但是企業(yè)的本質(zhì)訴求，而且是進(jìn)化的需要。

回到農(nóng)機(jī)行業(yè)，拖拉機(jī)企業(yè)要不要多元化？答案是肯定的！

拖拉機(jī)屬于典型的規(guī)模效應(yīng)型農(nóng)機(jī)，拖拉機(jī)行業(yè)也遵循規(guī)模競爭的底層邏輯，規(guī)模經(jīng)濟(jì)就是規(guī)模越大利潤越大，可惜的是拖拉機(jī)行業(yè)是充分競爭的市場經(jīng)濟(jì)，競爭對手也是這么想和這么做的，為了追求更多的規(guī)模，競爭對手之間競相降價(jià)，降價(jià)之后，銷售規(guī)模提高，規(guī)模提高之后有能力打更高層次的價(jià)格戰(zhàn)，于是乎，企業(yè)就會陷入規(guī)模和利潤的“囚徒困境”之中。

為了逃出這個(gè)無限循環(huán)的“黑域”，就逼著企業(yè)開展多元化，多元化的本質(zhì)，一是追求資源的協(xié)同，二是增加新的利潤增長點(diǎn)，任何經(jīng)營充分的市場競爭產(chǎn)品的企業(yè)，最終的歸宿都是多元化，這是企業(yè)的宿命，或者叫天道。

要不要和天道過不去呢？看看約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、克拉期、久保田、愛科等歐美、日本成熟農(nóng)機(jī)市場國家以及成熟企業(yè)。

在這些國家，歷史上也曾出現(xiàn)過與當(dāng)下中國一模一樣的情況，在20世紀(jì)六七十年代，歐洲、北美地區(qū)也有上百家的拖拉機(jī)企業(yè)，最終通過近百年時(shí)間的自然淘汰、洗牌、并購、融合，最終大多數(shù)并入到約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、愛科、克拉斯、愛科、賽邁道依茨法爾六大家族，剩下的十幾家在近幾年的時(shí)間也是以三五年消失一個(gè)品牌的速度在淘汰，近二十年的時(shí)間里，歐洲和北美幾乎沒有出現(xiàn)任何新的傳統(tǒng)拖拉機(jī)品牌。

可以不講大道理，只要觀察歐美市場就會知道答案。別人的昨天和今天就是我們的明天，所以國內(nèi)拖拉機(jī)企業(yè)，不是該不該多元化，而是在什么時(shí)候開始多元化。

二、拖拉機(jī)企業(yè)什么時(shí)候多元化？

時(shí)來天地皆同力，運(yùn)去英雄不自由！既然拖拉機(jī)企業(yè)的多元化是一種宿命，那么就是選擇在什么時(shí)點(diǎn)或時(shí)段上去多元化了。

筆者認(rèn)為取決于能力、行業(yè)周期、外部環(huán)境。

先看看內(nèi)部能力。企業(yè)的多元化追求的企業(yè)掌握內(nèi)外部資源的最大協(xié)同性，就是在現(xiàn)有的資源基礎(chǔ)上低成本的實(shí)現(xiàn)更大的銷售規(guī)模和利潤，所以多元化可不是嘗試新業(yè)務(wù)，很多企業(yè)一直沒有打造出來持續(xù)創(chuàng)造現(xiàn)金牛的核心業(yè)務(wù)，但在不停地捕捉新機(jī)會，這種企業(yè)充其量是“花心大蘿卜”，打一槍換一個(gè)地方和多路出擊都算不上多元化。

筆者認(rèn)為國內(nèi)的拖拉機(jī)企業(yè)當(dāng)銷量達(dá)到5000臺的時(shí)候，算得上有規(guī)模效應(yīng)，就可以有資格開展多元化了，如果沒有5000臺的銷量，這種拖拉機(jī)企業(yè)還沒有解決基本生存問題，在拖拉機(jī)行業(yè)內(nèi)還沒有“登堂入室”，這種企業(yè)還沒有養(yǎng)出現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)來，急吼吼地多元化，大概率是資源無以為繼，最終會拖累主業(yè)。

再看看行業(yè)周期。拖拉機(jī)行業(yè)處于快速成長期，或在細(xì)分賽道上的業(yè)務(wù)處于快速增長期的時(shí)候，無須多元化，在行業(yè)進(jìn)入“橫盤期”之后，企業(yè)就不得不思考多元化了，當(dāng)然有人會說“未雨綢繆”，企業(yè)應(yīng)該在行業(yè)快速增長期和企業(yè)快速成長期多元化，這是對的，但很少有人能看清楚什么時(shí)候增長期會結(jié)束，且大多數(shù)會對行業(yè)過于樂觀。

最后看看外部環(huán)境。外部環(huán)境有利好和利空，企業(yè)可以正反兩方面都加以利用，比如當(dāng)下國家補(bǔ)貼政策在打壓拖拉機(jī)，但是且在支持畜牧設(shè)備、丘陵山區(qū)、智能農(nóng)機(jī)，那么企業(yè)就近可以推出智能化拖拉機(jī)，多元化的話可以進(jìn)入打捆機(jī)、青貯聯(lián)合收獲機(jī)、割草地、運(yùn)草車等行業(yè)，象濰坊百利公司的“悍沃2104-S拖拉機(jī)+9YF-2.2打捆機(jī)”的多元化業(yè)務(wù)組合在市場終端銷售上可以以機(jī)組捆綁的模式進(jìn)行銷售，這是比較好的多元化模式，主機(jī)與機(jī)具互相促進(jìn)。

所以說，拖拉機(jī)企業(yè)的多元化，一方面取決于企業(yè)內(nèi)部的能力，看是不是已經(jīng)具備多元化的資源準(zhǔn)備了，另一方面要看行業(yè)周期和外部的環(huán)境，如果能力具備且外部環(huán)境讓你不得不多元化，那么就最后是在別人逼你之前主動行動，“強(qiáng)扭的瓜不甜”，被環(huán)境逼著的多元化，動作往往會變形。

三、拖拉機(jī)企業(yè)如何多元化？

多元化需要天時(shí)、地利、人和，天時(shí)就是國家政策、地利就是行業(yè)發(fā)展周期、人和就是企業(yè)內(nèi)部能力，如果全部具備的話，接下來就是該如何干的問題了。

所有偉大的成就，都源自于巨大的結(jié)構(gòu)性改變。多元人經(jīng)營，事實(shí)上是對企業(yè)原來的經(jīng)營結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行深徹的改變，企業(yè)要走出現(xiàn)有的舒適區(qū)，要進(jìn)入完全陌生的領(lǐng)域，要開始新的冒險(xiǎn)，領(lǐng)導(dǎo)人一旦做出這個(gè)決定，就不是一個(gè)人的事了，而是整個(gè)組織要參與進(jìn)來，并且可能意味著犧牲短期的利潤和享受，要承愛短期的陣痛和耐受長期的投入，茲事體大，一定要慎重。

（一）多元化路徑和方向

大的方面，像拖拉機(jī)這種裝備制造企業(yè)的多元化有相關(guān)多元化和無關(guān)多元化兩個(gè)大的方向。

無關(guān)多元化就是跨界，比如搞農(nóng)機(jī)的搞農(nóng)藥、化肥去了，或是制造拖拉機(jī)的去造電動汽車去了，農(nóng)機(jī)行業(yè)不乏這種例子，如時(shí)風(fēng)集團(tuán)就是十幾年前就進(jìn)入了電動汽車領(lǐng)域，濰坊薩丁進(jìn)入小型工程機(jī)械領(lǐng)域。

當(dāng)然非相關(guān)多元化也有遠(yuǎn)近之分，薩丁進(jìn)入小型工程機(jī)械領(lǐng)域，與現(xiàn)有的拖拉機(jī)產(chǎn)品上是完全不同的品類，但在銷售渠道上可以共享，但是時(shí)風(fēng)的電動小汽車與農(nóng)機(jī)就是完全不一樣的渠道了，資源的協(xié)同就幾乎談不上了。

從成功的概率上講，相關(guān)多元化，顯然要高于非相關(guān)多元化，所以建議拖拉機(jī)更多的要關(guān)注相關(guān)多元化。

所謂的相關(guān)多元化，就是基于或圍繞著現(xiàn)有做的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品的開展新業(yè)務(wù)，說老業(yè)務(wù)的分蘗也好、衍生也好，總之就是在老業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)之上的創(chuàng)新或開拓，對于公司來講，算得上是在熟悉的領(lǐng)域的業(yè)務(wù)拓展，成功的概率高，付出的成本低，共享的資源多，如果失敗，代價(jià)也更低。

相關(guān)多元化也很有講究，從具體的技術(shù)路線上可分為橫向相關(guān)多元化、縱向相關(guān)多元化、同心相關(guān)多元化。

1、同心相關(guān)多元化

同心相關(guān)多元化主要是指基于現(xiàn)有主營業(yè)務(wù)的技術(shù)、工藝、擴(kuò)充技術(shù)、工藝近的產(chǎn)品品類。

具體到拖拉機(jī)上講，如搞輪式拖拉機(jī)的開發(fā)了履帶拖拉機(jī)，或進(jìn)入細(xì)分的市場之中，比如一拖今年開發(fā)的折腰轉(zhuǎn)向以及雙向駕駛的MH804M丘陵山地拖拉機(jī)，或進(jìn)入果園拖拉機(jī)市場中，很明顯，同心多元化是現(xiàn)在業(yè)務(wù)上的近距離的延伸，可以最大限度地借用現(xiàn)有的資源，包括技術(shù)、設(shè)計(jì)能力、制造資源和銷售渠道，以及品牌影響力。

2、橫向相關(guān)多元化

是在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品基礎(chǔ)上向左右兩側(cè)進(jìn)行業(yè)務(wù)延伸，新業(yè)務(wù)和原來的業(yè)務(wù)在各自產(chǎn)業(yè)鏈上基于屬于同一個(gè)層次。

如此濰坊百利在2020年之后推出了飼料秸稈打捆機(jī)、大圓捆機(jī)、玉米聯(lián)合收獲機(jī)，另一家濰坊的知名企業(yè)薩丁重工推了飼料秸稈打捆機(jī)、玉米聯(lián)合收獲機(jī)、小挖掘機(jī)等，是具備橫向相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化屬性的新銳品牌。

事實(shí)上大多數(shù)拖拉機(jī)企業(yè)先會開發(fā)同心相關(guān)多元化，在有一定的規(guī)模和體量之后就要進(jìn)行橫向多元化，通常拖拉機(jī)生產(chǎn)企業(yè)會最先進(jìn)入聯(lián)合收獲機(jī)和農(nóng)機(jī)具領(lǐng)域，這兩類農(nóng)機(jī)與拖拉機(jī)的協(xié)同性和互補(bǔ)性最好，一個(gè)有“拖拉機(jī)+聯(lián)合收獲機(jī)+農(nóng)機(jī)具”的企業(yè)，才是一個(gè)產(chǎn)品線齊全的企業(yè)，對經(jīng)銷商有更大的吸引力，在終端上有能力推廣專賣和專營。

3、縱向相關(guān)多元化

縱向相關(guān)多元化，也可以稱為垂直相關(guān)多元化。是基于現(xiàn)有的業(yè)務(wù)在產(chǎn)業(yè)鏈的垂直方向上進(jìn)行延伸，可以向下，也可以向上，或兩個(gè)方向上同時(shí)展開。

具體到拖拉機(jī)企業(yè)，向上就是進(jìn)入零部件制造或銷售，但是核心部件的內(nèi)部自制不屬于向上多元化，只有企業(yè)投資或控股獨(dú)立的零部件公司，且該公司是獨(dú)立經(jīng)營，大多數(shù)產(chǎn)品面向外部市場銷售，才算得上是垂直多元化。

向下會有各種可能性，由近及遠(yuǎn)的話，可以是進(jìn)入農(nóng)機(jī)流通領(lǐng)域、進(jìn)入農(nóng)機(jī)服務(wù)領(lǐng)域、進(jìn)入后市場和直接種地等，可見拖拉機(jī)企業(yè)向下延伸業(yè)務(wù)的范圍很廣。

據(jù)說江蘇某知名企業(yè)，為了促進(jìn)自己的采棉機(jī)在新疆維吾爾自治區(qū)地區(qū)的銷售，打算要承包300萬畝耕地自己種棉花，這就是一種距離較遠(yuǎn)的縱向相關(guān)多元化經(jīng)營了。

（二）多元化如何實(shí)現(xiàn)？

可以看出來，多元化的路線比較多，每一種都有無限的可能性，且?guī)追N模式可以共用或混合使用，但是具體該如何實(shí)現(xiàn)呢？

1、以品牌為基礎(chǔ)的多元化

事實(shí)上是品牌的延伸，就是通過強(qiáng)大的品牌影響力來帶動新產(chǎn)品的銷售，這樣做會有很大的風(fēng)險(xiǎn)，如果新業(yè)務(wù)成功了，對品牌是加分項(xiàng)，如果新業(yè)務(wù)沒有做好，就會有削弱品牌的風(fēng)險(xiǎn)。

如江蘇沃得公司。沃得是國內(nèi)全喂入水稻聯(lián)合收獲機(jī)的絕對NO1，連續(xù)十年占有率行業(yè)第一，在全喂入領(lǐng)域有極強(qiáng)的話語權(quán)，在全喂入業(yè)務(wù)有了天花板之后，沃得開展了橫向相關(guān)多元化，利用在全喂入上巨大的品牌影響力帶動拖拉機(jī)、插秧機(jī)、小麥聯(lián)合收獲機(jī)、玉米聯(lián)合收獲機(jī)、打捆機(jī)、旋耕機(jī)、采棉機(jī)等眾多的產(chǎn)品。

從結(jié)果看，沃得的品牌延伸戰(zhàn)略基本上是有效的，目前沃得的插秧機(jī)、拖拉機(jī)、小麥聯(lián)合收獲機(jī)在細(xì)分市場上已經(jīng)有較強(qiáng)的競爭力，成為細(xì)分領(lǐng)域數(shù)一數(shù)二的品牌，通過這種品牌延伸，沃得從一個(gè)經(jīng)營單一產(chǎn)品的公司變成一個(gè)綜合多元化的大集團(tuán)公司。

這種策略被很大公司所用，如約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、愛科、克拉斯、久保田和國產(chǎn)品牌濰柴雷沃、一拖東方紅、常發(fā)、極飛等。

對于相關(guān)多元化戰(zhàn)略，用品牌延伸的策略成功的機(jī)率很高，如果原來就有競爭力很強(qiáng)的現(xiàn)金牛產(chǎn)品，品牌力加上資本實(shí)力，多元化成功的概率就會更高。

2、以共性技術(shù)為基礎(chǔ)的多元化

一種平臺技術(shù)通常會具有多種應(yīng)用方向，每一種應(yīng)用方向，都有可能發(fā)展成為一個(gè)業(yè)務(wù)類型，或開發(fā)出來一個(gè)全新的產(chǎn)品品類，從而創(chuàng)造出一個(gè)全新的行業(yè)出來，如果是幾種技術(shù)的混搭的話，就會創(chuàng)造出無限的可能性。

按共性技術(shù)為基礎(chǔ)的多元化，如果技術(shù)越具平臺屬性、技術(shù)越底層，業(yè)務(wù)多樣化選擇的空間就越寬廣，農(nóng)機(jī)行業(yè)有很多令人拍案叫絕的案例。

如沃得對全喂入聯(lián)合收獲機(jī)底盤技術(shù)的拓展。其一是利用全喂入和行走技術(shù)開發(fā)出了自走式履帶旋耕機(jī)，其二是利用全喂入縱軸流脫粒清選技術(shù)開發(fā)出了被行業(yè)內(nèi)親切地稱為“小縱”的縱軸流小麥聯(lián)合收獲機(jī)，這種機(jī)型體積小動力消耗低，正在取代成名已久的“新疆-2”的各種機(jī)型。

如大疆科技對無人飛機(jī)航飛技術(shù)的拓展。大疆最先是做娛樂級無人飛機(jī)的，占全球市場份額的70%，明顯地遇到了堅(jiān)硬的天花板，大疆的命要自己革，2015年之后，大疆進(jìn)入了農(nóng)業(yè)植保領(lǐng)域，推出了電動植保無人飛機(jī)，并在短短兩年時(shí)間內(nèi)超越幾個(gè)知名的先驅(qū)成為植保無人飛機(jī)霸主，之后對植保無人飛機(jī)進(jìn)行廣泛的技術(shù)延展，先后進(jìn)入了直播無人飛機(jī)、消防無人飛機(jī)、運(yùn)輸無人飛機(jī)，以及最近進(jìn)入了智能無人駕駛汽車行業(yè)。

當(dāng)然具體到拖拉機(jī)行業(yè)，一拖進(jìn)入丘陵山地拖拉機(jī)、兩驅(qū)運(yùn)輸拖拉機(jī)、智能無人駕駛拖拉機(jī)等都是基于拖拉機(jī)的成熟的底盤技術(shù)的多元化。

3、以資本手段為基礎(chǔ)的多元化

多元化有內(nèi)涵式和外延式兩種方式。內(nèi)涵式就是內(nèi)部從無到有的培育出來新業(yè)務(wù)，滾動發(fā)展，而外延式就是通過投資、購買、并購等手段擁有一個(gè)新業(yè)務(wù)，這是實(shí)現(xiàn)多元化最快捷的一種路徑，但是成功的概率小，甚至有不可預(yù)知的風(fēng)險(xiǎn)存在。

資本手段為基礎(chǔ)的多元化，通常是大企業(yè)大集團(tuán)的專利，因?yàn)闊o論是投資還是并購，都的背后有強(qiáng)大的資本支持，這種資本可以是企業(yè)自己內(nèi)部的現(xiàn)金，也可以是企業(yè)能撬動的資源。

國內(nèi)外都有很多的案例，如美國愛科公司在短短20年的時(shí)間里，通過超過30次的大手筆的收購，不但成為全球第三大拖拉機(jī)生產(chǎn)商，而且還擁有青貯聯(lián)合收獲機(jī)、打捆機(jī)、烘干機(jī)等強(qiáng)勢的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品，成為一個(gè)綜合多元化的大集團(tuán)公司。

國內(nèi)的流通企業(yè)吉峰農(nóng)機(jī)在2015年通過收購生產(chǎn)免耕播種機(jī)的吉林康達(dá)農(nóng)機(jī)進(jìn)入農(nóng)機(jī)生產(chǎn)領(lǐng)域，目前成為縱向多元化的公司。

 

結(jié)語：農(nóng)機(jī)是專業(yè)化，抑或多元化，長久以來一直都是一個(gè)頗多爭議的話題，當(dāng)然專業(yè)化有專業(yè)化的優(yōu)勢，多元化有多元化的妙處，企業(yè)可以根據(jù)自己的理解自由選擇，但是目標(biāo)是要成為像約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、久保田等一樣的標(biāo)桿企業(yè)，多元化就幾乎是不二的選擇。

多元化是一種選擇，不過實(shí)現(xiàn)多元化路線和方法很多，在新的發(fā)展時(shí)期，各種方法可能都會有新的操法，新辦法可能會縮短成長、發(fā)展周期，但不管方法如何，企業(yè)要做大做強(qiáng)，多元化就是一種“道”的選擇。