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　　農(nóng)機(jī)企業(yè):如何從“打的是上一場戰(zhàn)爭”參與到未來戰(zhàn)爭！

戰(zhàn)爭史上最大的悲劇，就是你打的是上一場戰(zhàn)爭。

筆者在這里大膽的下一個結(jié)論：在我們農(nóng)機(jī)行業(yè)，很多企業(yè)“打得還是上一場戰(zhàn)爭”。

這是很多企業(yè)陷入經(jīng)營困境和迷茫之中的主要原因，那么上一場戰(zhàn)爭還未來的戰(zhàn)爭有什么區(qū)別呢？農(nóng)機(jī)企業(yè)如何打贏未來的戰(zhàn)爭？

一、上一場戰(zhàn)爭的特點

過去的二十年，對于國內(nèi)農(nóng)機(jī)生產(chǎn)企業(yè)來講，用戶弱小而分散，競爭對手大而不強(qiáng)或小兒不大。對于大小企業(yè)，大家的主要工作都是增強(qiáng)用戶資源。企業(yè)最大的困惑是產(chǎn)能不足，資金有限、人才短缺，無法滿足市場旺盛而饑渴的需求。

這是一種累并快樂著的戰(zhàn)斗。從這個角度上講，上一場戰(zhàn)爭并沒有真正的競爭對手，大家比拼的是速度和力氣。競爭對手并沒有正面交鋒就擦肩而過了，很多時間都來不及看對方一眼，因為誰都不想錯過前面奔跑的獵物而停下腳步去死磕。

但上場戰(zhàn)爭已經(jīng)結(jié)束了，總結(jié)歷史是為了更好地面向未來，上一場戰(zhàn)爭有以下的鮮明的特點。

1、游戲規(guī)則：歐美、日韓企業(yè)制定，國內(nèi)企業(yè)追隨學(xué)習(xí)

我們從各種渠道上可以得知，國產(chǎn)農(nóng)機(jī)技術(shù)水平比歐洲和日本先進(jìn)國家落后20~30年。截至今天，這種差距沒有縮短，甚至還有拉大的跡象。所以從整體上看，國內(nèi)農(nóng)機(jī)發(fā)展水平落后于成熟市場，國產(chǎn)農(nóng)機(jī)企業(yè)也落后于歐美和日韓企業(yè)。

三流企業(yè)做產(chǎn)品，二流企業(yè)做品牌，一流企業(yè)訂標(biāo)準(zhǔn)。在過去的20年時間里，國內(nèi)農(nóng)機(jī)產(chǎn)業(yè)得到長足的發(fā)展。但是，國產(chǎn)農(nóng)機(jī)企業(yè)在按歐洲和日本企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)路線在發(fā)展，仍處于追趕者的位置，目前看還沒有度過學(xué)徒期。

2、需求特點：滿足基本需求、功能需求

顧客需求是農(nóng)機(jī)企業(yè)一切經(jīng)營工作的基礎(chǔ)。美國營銷學(xué)大師菲利普·科特勒認(rèn)為：需求不是由營銷者創(chuàng)造出來的，它們是人之所以為人的固有部分。

這就是說需求是客觀存在的，營銷者所要做的就是超前的預(yù)測到需求的趨勢，并能用最匹配產(chǎn)品和服務(wù)去滿足這種需求。從本質(zhì)上講，市場和需求決定著生產(chǎn)和供給。

過去的20年，國內(nèi)農(nóng)機(jī)市場用戶處于一種需求的“饑渴”狀態(tài)，購買農(nóng)機(jī)是解決的有與無的問題，為的是用機(jī)器代替人力、畜力，用戶重視的是農(nóng)機(jī)的基本功能。比如，收獲機(jī)只要跑得快、收的快、價格便宜，比其他人能掙更多的錢就行。對于駕乘舒適性、噪聲、外觀、品牌等并沒有太高的奢求。

農(nóng)機(jī)化發(fā)展初期，市場處于饑渴狀態(tài)，用戶看重產(chǎn)品的功能，經(jīng)濟(jì)實惠、結(jié)實耐用的產(chǎn)品才是好產(chǎn)品。所以，在這個階段，企業(yè)比拼的是生產(chǎn)組織能力和滿足市場基本需求的能力，誰能比競爭對手以更快的速度把產(chǎn)品生產(chǎn)出來，并且在用戶能接受的價格水平把產(chǎn)品交付給用戶，誰就能脫穎而出，所以上一場戰(zhàn)爭比拼的是速度和效率、產(chǎn)業(yè)鏈組織能力、性價比。

3、產(chǎn)業(yè)鏈：由供方主導(dǎo)的戰(zhàn)爭

從發(fā)展階段看，市場分為供不應(yīng)求的市場、供需平衡的市場和供大于求的市場。

在供不應(yīng)求的市場，生產(chǎn)企業(yè)和經(jīng)銷商處于強(qiáng)勢地位，生產(chǎn)企業(yè)只需加班加點地把產(chǎn)品生產(chǎn)出來就行。企業(yè)生產(chǎn)什么，市場就銷售什么。

過去的20年，國內(nèi)農(nóng)機(jī)市場就是處于這種供不應(yīng)求的狀態(tài)，就是最近的2020、2021年也沒有明顯地改變。如2021年吉林、黑龍江地區(qū)對玉米聯(lián)合收獲機(jī)和河南、河北、山東對莖穗兼收玉米聯(lián)合收獲機(jī)一機(jī)強(qiáng)求。

供不應(yīng)求是供方主導(dǎo)的市場，是生產(chǎn)企業(yè)和經(jīng)銷商的黃金時代。尤其是生產(chǎn)企業(yè)處于食物鏈的頂端，有絕對的話語權(quán)，企業(yè)生產(chǎn)什么用戶就接受什么，企業(yè)定什么價格用戶就得接受什么價格，在供不應(yīng)求的狀態(tài)下，大量的企業(yè)蜂擁而入，市場上甚至出現(xiàn)了很多假冒偽劣產(chǎn)品。

4、競爭格局：群龍無首，亂拳打死師傅

過去的20年，整體看國內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)競爭格局趨于分散。雖然行業(yè)的規(guī)模在不斷地擴(kuò)大，但是龍頭企業(yè)的規(guī)模和市場份額卻在不斷地縮水。

在2010年左右，一拖股份、雷沃重工、時風(fēng)集團(tuán)的農(nóng)機(jī)業(yè)務(wù)都過了100億元的大關(guān)。但在10年之后的2020年，一拖股份、濰柴雷沃收入分別只有57億、82億元，造成這種結(jié)果不是一拖和雷沃不努力，而是競爭對手太多了。

以拖拉機(jī)為例，2010年國內(nèi)有80家生產(chǎn)企業(yè)，到了2015穩(wěn)定在100家，而在2020年則增加到了209家生產(chǎn)企業(yè)及226個拖拉機(jī)品牌。與此同時，2010年行業(yè)前五的市場占有率85%，到了2020年則降低到30%，減少的55%的股份被 200多家中小企業(yè)分食了。

不只是拖拉機(jī)行業(yè)，事實上聯(lián)合收獲機(jī)、插秧機(jī)、打捆機(jī)、植保無人飛機(jī)等其他的細(xì)分行業(yè)都有類似的現(xiàn)象存在。

概括地說，過去的一段時間，國內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)是新秀崛起、英雄輩出的時代，舊世界的盆盆罐罐被打破，新秀不斷脫穎而出，且不按規(guī)矩出牌，以至于亂拳打倒師傅的現(xiàn)象一而再，再而三的發(fā)生，傳統(tǒng)的豪強(qiáng)不斷地被拉下馬，造成了“大企業(yè)不大，小企業(yè)很小”的群龍無首的格局，其衍生的一個負(fù)面的東西就是劣幣驅(qū)逐良幣現(xiàn)象。

5、產(chǎn)業(yè)政策：有形的手指導(dǎo)、無形的手的戰(zhàn)爭

國內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)的真正的分水嶺在2004年，當(dāng)年國家出臺了農(nóng)機(jī)購置補(bǔ)貼政策，之后的17年時間里，國內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)的發(fā)展明顯的是以政策為主導(dǎo)，市場處于從屬地位，也就是有形之手領(lǐng)導(dǎo)著無形之手。

首先，以國家的名義出臺產(chǎn)業(yè)政策扶持農(nóng)機(jī)產(chǎn)業(yè)發(fā)展并非中國獨(dú)創(chuàng)。歐美、日韓等都有過或仍在實施類似的政策。比如，日本在2020年新冠疫情之后加大農(nóng)機(jī)補(bǔ)貼力度，直接和間接補(bǔ)貼超過80%，農(nóng)戶用很低的成本就能購買到高品質(zhì)的農(nóng)機(jī)，以至于2020年日本出現(xiàn)了老舊機(jī)型更新?lián)Q代高峰。

其次，農(nóng)機(jī)購置補(bǔ)貼對行業(yè)產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。產(chǎn)業(yè)計劃經(jīng)濟(jì)代替了產(chǎn)業(yè)市場經(jīng)濟(jì)，整個產(chǎn)業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)都圍繞著農(nóng)機(jī)購置補(bǔ)貼政策在運(yùn)轉(zhuǎn)，計劃性替代了市場性。

補(bǔ)貼政策極已經(jīng)永久性的改變農(nóng)機(jī)行業(yè)的運(yùn)行規(guī)則，某種程度上看是破壞了市場規(guī)則，這對完全秉承市場競爭法則的公司是不利的也是不公平的。

6、市場邊界：窩里斗

上個20年，國內(nèi)農(nóng)機(jī)企業(yè)之間本質(zhì)上是內(nèi)戰(zhàn)。絕大多數(shù)公司的業(yè)務(wù)在國內(nèi)，很多公司甚至壓根就沒有海外業(yè)務(wù)，就是有海外業(yè)務(wù)，也不是像久保田、約翰迪爾等到國外建立生產(chǎn)基地，而是一種單純的出口貿(mào)易。

根本意義上講，國內(nèi)還沒有幾家像樣的全球化的農(nóng)機(jī)公司，一拖、雷沃、東風(fēng)等頭部企業(yè)的業(yè)務(wù)大頭都在國內(nèi)，海外業(yè)務(wù)占比很低，甚至可忽略不計。

以國產(chǎn)農(nóng)機(jī)品牌的帶頭大哥一拖集團(tuán)為例：2020年一拖股份出口業(yè)務(wù)32614萬元，占比只有4%，記得在2010年左右一拖股份每年占比達(dá)到10%~15%，從數(shù)量比例上看都是在退步。

反觀歐美和日韓的幾家全球頭部企業(yè)，久保田60%以上的業(yè)務(wù)來自日本本土之外，約翰迪爾北美業(yè)務(wù)只占65%，其余35%的業(yè)務(wù)在北美市場之外，跨國公司在全球建立采購和銷售兩條網(wǎng)絡(luò)，真正意義上是買全球、賣全球。

造成“窩里斗”局面的原因之一或是補(bǔ)貼政策。補(bǔ)貼政策支撐起了整個農(nóng)機(jī)行業(yè)的利潤空間，相對來看，在國內(nèi)開發(fā)業(yè)務(wù)競爭壓力不大，只要腦筋靈光，行動快捷，更容易找到和抓住機(jī)會。另外國內(nèi)需要有梯度性、層次性、落差性的特點，不同的產(chǎn)品總能找到與之相匹配的需求，企業(yè)生存壓力也不大，所以整體看企業(yè)缺乏走出舒適區(qū)到海外開辟新市場的積極性。

 

 

二、未來戰(zhàn)爭的特點

凡是過往，皆是序章！不管我們愿不愿意承認(rèn)，全球已經(jīng)進(jìn)入了數(shù)字化時代。在數(shù)字化時代，變化與迭代劇烈，更迭與顛覆頻繁。過去、現(xiàn)在與未來都壓縮在當(dāng)下，讓所有人都應(yīng)接不暇，同時競爭對手和游戲規(guī)則都變了，企業(yè)之間的戰(zhàn)爭也以完全不同的形態(tài)展開。

1、戰(zhàn)爭升級，贏家通吃

國內(nèi)群龍無首的混亂局面必然會結(jié)束，一定會有企業(yè)站出來承接起行業(yè)整合的重任。

近幾年，國內(nèi)之所以新成立了成千上萬家農(nóng)機(jī)企業(yè)，主要原因還是補(bǔ)貼政策的杠桿效應(yīng)，及高額度的補(bǔ)貼所支撐起來的巨大利潤空間。2021年新出臺的補(bǔ)貼政策明確表示今后要對保有量大、技術(shù)落后的拖拉機(jī)等產(chǎn)品逐年降低單機(jī)補(bǔ)貼額度和比例，直到降到15%。這是明確的信號，隨著補(bǔ)貼額度的降低，很多傳統(tǒng)農(nóng)機(jī)的利潤空間會降低，行業(yè)也沒有空間來養(yǎng)活太多企業(yè) 。

濰柴集團(tuán)以收購雷沃重工股份的形式進(jìn)入農(nóng)機(jī)行業(yè)為契機(jī)，筆者預(yù)測國內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)將進(jìn)入大企業(yè)大集團(tuán)時代。不管是主動抑或被迫，大企業(yè)大集團(tuán)必將站出來推動行業(yè)洗牌，每個細(xì)分行業(yè)必將經(jīng)歷陣痛，整合之后行業(yè)將會剩下為數(shù)不多幾家頭部企業(yè)，這將是一場競爭規(guī)模升級的戰(zhàn)爭，同時也是贏家通吃的戰(zhàn)爭，行業(yè)內(nèi)企業(yè)要努力爭取參與未來戰(zhàn)爭的資格和拿到入場券。

2、市場主導(dǎo)，充分競爭

前文說過，2004年以來，國內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)整體上是處于有形之手指揮無形之手的狀態(tài)，補(bǔ)貼政策決定著需求的走向。

但這種狀況不會長久，改變只是時間問題，因為任何政策都有時效性，過了那個階段，政策的作用不明顯，或政策就成為阻撓行業(yè)發(fā)生的消極力量。

筆者判斷，農(nóng)機(jī)購置補(bǔ)貼政策在3年內(nèi)會保持穩(wěn)定，但在3年之后要到發(fā)生重大的調(diào)整，要么被新的政策，要么徹底退出。

不管是哪一種形式，從保證農(nóng)機(jī)行業(yè)長期穩(wěn)定健康發(fā)展的角度看，最終政策會讓位于市場。政策是引導(dǎo)，等到行業(yè)具備自身造血功能后，政策就會退出，市場的事要讓市場來決定。在市場主導(dǎo)之下，農(nóng)機(jī)行業(yè)會恢復(fù)到市場充分競爭的狀態(tài)，真正有實力的企業(yè)會享受到市場本身賦予的紅利。

3、面對面，短兵相接

由于實力相差太大，國產(chǎn)農(nóng)機(jī)企業(yè)和跨國公司在過去很長時間是在兩個平行，但又完全不同的空間里競爭。

但在未來的戰(zhàn)爭中，國產(chǎn)品牌和跨國公司必然會在時空上出現(xiàn)交叉，短兵相接不可避免。

這是因為：一是國內(nèi)企業(yè)要跳出低端紅海競爭，必然會進(jìn)行技術(shù)、產(chǎn)品、市場的升級，不可避免地會進(jìn)入跨國公司長期把持的高端市場，跨國公司在國內(nèi)市場上已經(jīng)退無可退，面對國產(chǎn)品牌的步步緊逼，跨國公司必然會發(fā)起猛烈反撲。

二是國內(nèi)企業(yè)要跳出“窩里斗”的怪圈，必然會走出國門，進(jìn)入歐洲、美洲、東南亞等長期被歐美、日韓企業(yè)把持的市場，到別人的地盤上，當(dāng)然是要面對面的競爭了。

三是隨著日美貿(mào)易戰(zhàn)的緩和及可能恢復(fù)正?；?，歐美跨國公司極有可能會重新把中國作為主要市場，極有可能會出現(xiàn)第二次的歐美、日韓農(nóng)機(jī)產(chǎn)業(yè)向中國內(nèi)地大規(guī)模轉(zhuǎn)移的現(xiàn)象，國產(chǎn)品牌可以近距離向跨國公司學(xué)習(xí)，同時擦槍走火的事情也不可避免。

隨著國內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)進(jìn)入大公司大集團(tuán)時代，競爭的主體也將由原來千千萬萬個中小企業(yè)變成一拖、濰柴雷沃、沃得農(nóng)裝等與約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、久保田等跨國公司之間的競爭。

4、用戶的主場，企業(yè)是配角

生產(chǎn)企業(yè)和用戶不僅僅是上下游的交易關(guān)系，也是一種競爭關(guān)系，“不是東風(fēng)壓倒西風(fēng)，就是西風(fēng)壓倒東風(fēng)”，在不同的階段話語權(quán)不同。

國內(nèi)農(nóng)機(jī)用戶群體有以下的變化趨勢：一是新用戶幾乎不再增加，行業(yè)進(jìn)入了老用戶時代；二是個體散戶減少，合作社、種糧大戶、服務(wù)組織、農(nóng)業(yè)開發(fā)公司等組織化用戶比例增加，行業(yè)進(jìn)入了大客戶主導(dǎo)時代。

從下圖可以看出來，2012年通過補(bǔ)貼系統(tǒng)購買農(nóng)機(jī)的用戶曾達(dá)到330萬人，之后大趨勢是逐年下降，一方面是保有量增加，新用戶減少，另一方面是散戶減少合作社、種糧大戶、服務(wù)組織等大客戶比例提高，客單額增大。

老用戶是專業(yè)型客戶，大客戶是專業(yè)型+組織化用戶，這兩類客戶與散戶不同。他們要么很專業(yè)，要么組織內(nèi)部有懂農(nóng)機(jī)的人才，在購買農(nóng)機(jī)進(jìn)不存在信息不對稱的情況，同時往往是批量采購，有強(qiáng)烈的品牌化傾向，再加上在供大于求的背景下，他們有很強(qiáng)的話語權(quán)。

所以，國內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)在供銷環(huán)節(jié)上，上下游的話語權(quán)正在轉(zhuǎn)換，大客戶時代到來，用戶的話語權(quán)越來越強(qiáng)，企業(yè)主導(dǎo)時代即將結(jié)束，市場和用戶主導(dǎo)時代已經(jīng)到來。

企業(yè)要從追隨政策轉(zhuǎn)向追隨市場，要以市場和需求為基礎(chǔ)來部署企業(yè)的經(jīng)營工作，大客戶時代誰離用戶越近，誰就離競爭越遠(yuǎn)。

 

5、單一要素突破轉(zhuǎn)向全要素競爭

在上篇《中國農(nóng)機(jī),離世界級企業(yè)還有多遠(yuǎn)？》一文中，我們看到約翰迪爾、久保田、凱斯紐荷蘭、道依茨等跨國公司有超過百年的壽命，其中迪爾和凱斯紐荷蘭銷售規(guī)模超過1500億元，在全球范圍內(nèi)布局在全球范圍內(nèi)銷售，在強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系和無與倫比的綜合競爭實力，這些全副武裝的強(qiáng)大競爭對手貌似不可戰(zhàn)勝。

“守住一座城池要守好城墻的每一面每個角落，是一項系統(tǒng)工程。突破一座城池只需要單點突破，集中優(yōu)勢兵力突破一點即可。”

在過去的20年時間里，面對強(qiáng)大的競爭對手，國內(nèi)一些新銳品牌找到大品牌的軟肋，把自己有比較優(yōu)勢的單一營銷要素發(fā)揮到了極致，也就是發(fā)揮“長板效應(yīng)”來攻擊大品牌的短板，且取得了令人矚目的成績。比如，沃得農(nóng)裝、鄭州龍豐、吉林康達(dá)、蘇州久富、大疆農(nóng)業(yè)等，這些品牌在各自的領(lǐng)域都是隱形冠軍，在某個產(chǎn)品上或某一類產(chǎn)品上戰(zhàn)勝了各自的強(qiáng)大的競爭對手，有些是跨國公司，有些是國內(nèi)頭部企業(yè)。

單一要素突破是小企業(yè)的專利，是用于游擊戰(zhàn)、騷擾戰(zhàn)、運(yùn)動戰(zhàn)，針對的是跨國公司和大公司的低效率和軟肋。

目前，濰柴雷沃、一拖集團(tuán)、沃裝農(nóng)裝、常發(fā)集團(tuán)等頭部企業(yè)都走向了多元化，事實上凡是想做大做強(qiáng)的企業(yè)都會走向多元化。多元化經(jīng)營的企業(yè)就會與約翰迪爾、久保田、凱斯紐荷蘭等跨國公司形成面對面的全方位的競爭，在這個時候單一要素的優(yōu)勢就不再是優(yōu)勢了，雖然在整體實力上仍然弱小，但是國產(chǎn)頭部企業(yè)不得不與跨國公司進(jìn)行全要素的競爭。

全要素競爭是真正的實力競爭，投機(jī)取巧的一些小戰(zhàn)術(shù)小花招不再有用，但在國內(nèi)市場上，國產(chǎn)品牌的一些比較優(yōu)勢仍然有效，比如速度、效率、學(xué)習(xí)能力、低成本和高性價比等，除此之外，要迅速補(bǔ)上技術(shù)、品控、管理、品牌等短板。

6、戰(zhàn)場轉(zhuǎn)移到敵人的大后方去

過去的20年，“國內(nèi)市場國際化，國際競爭國內(nèi)化”特征非常明顯，但說得都是跨國公司在國內(nèi)市場上產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移和滲透，是單方面的市場入侵。約翰迪爾曾在國內(nèi)建立了天津、佳木斯、寧波三大工廠，久保田蘇州建立兩個工廠，凱斯紐荷蘭、愛科、道依茨、克拉斯等跨國公司通過合資或獨(dú)資的方式也在中國建立了生產(chǎn)工廠或組裝廠。

而國產(chǎn)品牌主要在國內(nèi)布局，目前出口業(yè)務(wù)主要是以貿(mào)易的形式，到國外建立本土化的工廠是鳳毛麟角，一拖股份、濰柴雷沃（原雷沃重工）等國內(nèi)企業(yè)在海外收購的工廠也幾乎全部以失敗告終，有些企業(yè)在歐洲、日本建立了研發(fā)中心，但是似乎對技術(shù)提高和新產(chǎn)品的開發(fā)貢獻(xiàn)不大。

在未來的競爭中，國內(nèi)市場的競爭強(qiáng)度不減弱，相反會變本加厲，跨國公司經(jīng)過長期觀察之后，也會更加熟悉國內(nèi)市場的運(yùn)行規(guī)律，會由水土不服變成真正的本土化企業(yè)。隨著傳統(tǒng)大類農(nóng)機(jī)補(bǔ)貼額度和比例的降低，國內(nèi)市場的含金量會迅速降低。

所以國內(nèi)市場不再是“富礦”，繼續(xù)固守的話機(jī)會減少，經(jīng)營成本、營銷成本提高，國產(chǎn)農(nóng)機(jī)企業(yè)必須走出國門，積極開拓海外市場，要進(jìn)入跨國公司的老巢，要把競爭對手的大后方變成自己的前方，要在85%的市場上去尋找更大的機(jī)遇。

7、自動化、智能化、無人化

國產(chǎn)農(nóng)機(jī)在硬件上的差距需要漫長的時間來追趕，如果土地所有權(quán)的問題不解決，農(nóng)業(yè)規(guī)?；荒軐嵸|(zhì)性地提高，國產(chǎn)農(nóng)機(jī)在硬件上的差距可能永遠(yuǎn)都無法與歐美國家看法及超越，因為需求決定著供給。

但硬件上的差距可以通過軟件來解決，或者說硬件的差距不影響軟件上的同步競爭或領(lǐng)先，未來全球農(nóng)機(jī)的競爭熱點必然是新能源、自動化、智能化、無人化。

在智能化時代，國產(chǎn)農(nóng)機(jī)與歐美、日韓的農(nóng)機(jī)處于同一水平，雖然歐美企業(yè)起步早，但是國產(chǎn)農(nóng)機(jī)沒有歷史包袱，在自動化、智能化、無人化技術(shù)上更加大膽，投入得更多，市場推廣更積極，所以在新的賽道上，國產(chǎn)農(nóng)機(jī)極有可能會一騎絕塵。

這方面已經(jīng)有成功的案例，如深圳大疆農(nóng)業(yè)。大疆的植保無人飛機(jī)處于全球領(lǐng)先地位，在歐洲、美洲和日韓國家占有率處于絕對優(yōu)勢，是全球植保無人飛機(jī)的標(biāo)桿。

三、如何打贏未來戰(zhàn)爭？

上一場戰(zhàn)爭是企業(yè)之間市場份額之爭，企業(yè)之間差距的是賺多賺少的問題。而未來的戰(zhàn)爭是生存之戰(zhàn)，企業(yè)要爭奪的是進(jìn)入下一場戰(zhàn)爭的參賽資格，拿不到入場券的企業(yè)連與競爭對手見面的機(jī)會都沒有。

那么如何打贏未來戰(zhàn)爭？通過以上對上一場戰(zhàn)爭和未來戰(zhàn)爭特點的分析，相信大家已經(jīng)找到了從舊世界走向新大陸的地圖。

一是迅速離開補(bǔ)貼的溫床，重新打造自己市場化經(jīng)營的能力，從市場上來到市場上去。

二是迅速做大做強(qiáng)，未來的競爭是贏家通吃，在未來的世界里唯大且強(qiáng)者才有機(jī)率生存。

三是直面競爭，提高全要素競爭實力，要與跨國公司各個競爭要素對標(biāo)，在繼續(xù)強(qiáng)化長板的同時要迅速補(bǔ)齊短板，在真正的實力面前，投機(jī)取巧和心存僥幸已無濟(jì)于事。

四是結(jié)束窩里斗，站在全球產(chǎn)業(yè)鏈的高度，視野放寬放遠(yuǎn)，從國內(nèi)市場出發(fā)，勇敢地走出國門，到85%的市場里尋找機(jī)遇，廣闊天地，大有可為。

五是不念過去，不懼未來！硬件上的差距努力縮短，但更應(yīng)該積極布局未來，應(yīng)該在代表未來的新能源、自動化、智能化、無人化，甚至新的商業(yè)模式上超前布局、積極投入并付諸實施，如果不能實現(xiàn)彎道超車就換道超車。

未來已來，很多企業(yè)還未做好準(zhǔn)備！