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　　小型農(nóng)具企業(yè)年利潤超5000萬，全靠這10把“砍刀”

農(nóng)機噴認為在快速增長的行業(yè)，機會在企業(yè)外部，當(dāng)行業(yè)進入增長遲滯，甚至倒退時，就要目光向內(nèi)，要從企業(yè)內(nèi)部找機會、要利潤。

前幾天和國內(nèi)一家農(nóng)機具的老板聊天，說到成本控制的問題，他現(xiàn)身說法，分享了“十把砍刀”降成本的精彩案例。這家小企業(yè)一年銷售收入2.5億元，利潤5300萬元，試問一下，國內(nèi)那些平時“牛B烘烘”的所謂大企業(yè)，一年銷售幾十個億，能有5300萬的利潤嗎？

這家企業(yè)有資格給我們上一課，我們也十分有必要借用“十把砍刀”來幫自己企業(yè)砍成本，以下就是這位老司機給我們分享的經(jīng)驗。

“砍刀1”：砍預(yù)算

老司機說沒有預(yù)算的費用就是個無底洞！花錢永遠比掙錢容易，他們公司前幾年沒有預(yù)算管理，每年年初都是讓車間和職能部門報預(yù)算，“麻袋裝土豆”，匯總到一起就是整個工廠的預(yù)算，但到了年底，發(fā)現(xiàn)每年都是超的。

預(yù)感到行業(yè)不景氣，于是在2016年的費用基礎(chǔ)上砍了30%，且業(yè)務(wù)量不能降低。指標(biāo)分解到車間、職能部門一把手，誰過了紅線，誰的年度績效也砍30%。

重壓之下，必有勇夫！最近該公司財務(wù)提交的報表上顯示，所有部門都超額完成了任務(wù)。

“砍刀2”：砍機構(gòu)

每個公司都會出現(xiàn)這么個現(xiàn)象，公司發(fā)展的過程中，早年間精干的架構(gòu)和激光般的指向性消失殆盡，組織機構(gòu)越來越龐大，人員越來越多，以前一個人干的事，現(xiàn)在十個人都干不過來，能干的人都走了，留下來的指揮不動。

老司機說他們公司以前只有綜合部、財務(wù)部、技術(shù)部3個職能部門，12個人，10年的時間變成了10個部門：總經(jīng)辦、市場部、營銷部、裝備部、技術(shù)部、質(zhì)檢部、戰(zhàn)略部、公關(guān)部、項目部、財務(wù)部，人員擴大了6倍，但公司的業(yè)務(wù)量只擴大了3倍，部門和人員明顯不合理，比如財務(wù)人員占全體員工的10分之1，甚至是銷售人員的2倍。

也就是是分享財富的人比創(chuàng)造財富的人多，這特碼帝太不合理了！

2017年老司機提出了“組織瘦身”，先把自己的總經(jīng)辦連帶一直是老板娘“眼中釘肉中刺”的3個美女秘書一起砍掉了。

老板帶頭戰(zhàn)天斗地，雖然已經(jīng)回不到創(chuàng)業(yè)時期的3個部門了，但還是卓有成效：整編成綜合部、財務(wù)部、技術(shù)部、銷售部4個大部，人員從65人壓縮到30人，其余的人不是一砍就了事的，除了主動走人的，其余的人都分流到市場和生產(chǎn)車間了，因為對于一個生產(chǎn)企業(yè)，只有生產(chǎn)和銷售創(chuàng)造價值。

“砍刀3”：砍產(chǎn)能

前幾年是農(nóng)機行業(yè)“供不應(yīng)求”的短期時代，企業(yè)的核心競爭力就是“產(chǎn)能”。老司機的公司主營業(yè)務(wù)是旋耕機，當(dāng)時，只要能裝配出來，市場上就有用戶等著要，“蘿卜快了不洗泥”，就是質(zhì)量差一點，用戶也不找麻煩，為了搶占市場，大家都在瘋狂的上產(chǎn)能，老司機的公司從1條生產(chǎn)線增加到13條，從年產(chǎn)2000臺旋耕機到年產(chǎn)3.5萬臺旋耕機、5000臺播種機、1萬臺秸稈還田機，1000臺犁，產(chǎn)能擴大不止13倍，現(xiàn)在每3分鐘就能下線一臺旋耕機。

老司機說，按現(xiàn)在的產(chǎn)能，國內(nèi)1/3的旋耕機他一家就能做出來，但沒有無限增長的市場行情，他們公司也不可能吃獨食，他要砍產(chǎn)能。

砍機構(gòu)和人員容易，但砍產(chǎn)能就太難了，2017年他已經(jīng)停掉了3條線，對外租出了一條線，最近和緬甸的人在接觸，想把3條線整個賣給緬甸，只保留核心業(yè)務(wù)。盡管這個過程將非常痛苦，也會損失很大，但他已經(jīng)下定決心。

“砍刀4”：砍產(chǎn)品

走的太遠，往往忘記了出發(fā)時的目的！老司機說他們公司是旋耕機起家的，后來跟著農(nóng)機補貼政策的指揮棒走，補貼政策重點支持什么，他們就生產(chǎn)什么，用的是“逆向開發(fā)”的方式，10年時間里還生產(chǎn)過兩行玉米收獲機、牽引式青貯收獲機、深松機、噴藥機、聯(lián)合播種機、打捆機、微耕機，甚至還很冒失地進入植保無人飛機制造，總共有150個產(chǎn)品進入國家農(nóng)機補貼目錄，但真正能實現(xiàn)量產(chǎn)的20個都不到。

太多的產(chǎn)品投入了大量的研發(fā)費用和人力成本，但90%的產(chǎn)品都沒有創(chuàng)造效益。尤其所謂的新產(chǎn)品，每年的鑒定推廣費用都是不小的費用，反而是老的旋耕機、液壓翻轉(zhuǎn)犁一直是公司最掙錢的業(yè)務(wù)，公司80%的利潤得靠這些老產(chǎn)品。

2017年面對市場的疲軟，老司機在公司內(nèi)部明確提出“聚焦主業(yè)，業(yè)務(wù)瘦身”的口號，忍痛將玉米收獲機、微耕機、青貯收獲機、打捆機、噴藥機等業(yè)務(wù)砍了，庫存降價處理，零件盡量返回供應(yīng)商，一心一意做自己的優(yōu)勢產(chǎn)品耕播機具。

“砍刀5”：砍庫存

老司機說，近幾年公司在學(xué)習(xí)日本的精益制造，派人去日本企業(yè)實地學(xué)習(xí)，還聘請了2位退休的日本精益專家公司坐陣指導(dǎo)，老司機本人也是一位瘋狂的精益制造鐵粉。

他說前幾年行業(yè)瘋狂增長時，他并沒有太重視精益生產(chǎn)，但產(chǎn)品有點賣不動時，他才真正重視起來。精益制造認為企業(yè)存在8大不能創(chuàng)造價值的浪費，而這些東西在中國企業(yè)見慣不怪：生產(chǎn)過剩、現(xiàn)場等待時間、不必要的運輸、過度處理或不正確的處理、存貨過剩、不必要的移動搬運、瑕疵、員工創(chuàng)造力閑置等。

老司機的做法是“內(nèi)外兩條腿走路，兩條腿都要硬”：對外強推訂單管理，也就是要求經(jīng)銷商打預(yù)付款訂貨，只要提前打錢，經(jīng)銷商就會重視，就不會胡亂要貨；對內(nèi)推動零庫存計劃，一是零部件零庫存，就是組裝50臺，就要50臺的配件，頂多預(yù)備10%的余量，二是成品零庫存，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，按經(jīng)銷商的訂貨要求發(fā)出去，不允許反悔，如果經(jīng)銷商真的不要貨了，預(yù)付款不退回。

當(dāng)然，現(xiàn)實生產(chǎn)中永遠都不能做到零庫存，像豐田和久保田這樣的優(yōu)秀企業(yè)都不可能百分百達到，但通過推廣零庫存，這家企業(yè)零配件和在制庫存比同期減少60%，渠道庫存由于是經(jīng)銷商在發(fā)貨前補齊剩下的貨款，所以賣不出去的都是經(jīng)銷商自己的，除了幾十臺樣機外，基本上做到渠道零庫存。

“砍刀6”：砍供貨商

老司機的工廠，一年產(chǎn)值2.5億元，有150多家配件供應(yīng)商，平均到每年供應(yīng)商連170萬都沒有，由于過于分散，沒有大的供應(yīng)商愿意合作，小供應(yīng)商配件優(yōu)莠不齊，出了質(zhì)量問題，想追責(zé)時往往發(fā)現(xiàn)供貨廠家已經(jīng)倒閉或轉(zhuǎn)行了。

從2016年開始，老司機下定決心整頓供應(yīng)商管理，先是把原來管采購的人馬全部換人，其中原因你懂的。然后推行供應(yīng)商管理的“13+500”原則，也就是一種配件的供應(yīng)商最多不超過3家，但也不能只有一家，每一家供應(yīng)商一年采購量原則上不低于500萬元，簽訂3年合作協(xié)議，給供應(yīng)商吃定心丸。

最終結(jié)果是由150家變成50家，由于采購量上去了，大的零部件企業(yè)也愿意與他們合作了，并且真正重視配件質(zhì)量。

老司機的下一步目標(biāo)是一年內(nèi)再減少10家。

“砍刀7”：砍經(jīng)銷商

對于生產(chǎn)企業(yè)來說，最終用戶不是衣食父母，經(jīng)銷商才是！在行業(yè)處于下行期時經(jīng)銷商的重要性更加凸顯。那么問題來了，在這個時候砍經(jīng)銷商，老司機是不是腦子進水了？

實則不然，老司機砍經(jīng)銷商是經(jīng)過深思熟慮的！

老司機給市場部副總給出的砍經(jīng)銷商的“五砍原則”：砍無效的、砍低效的、砍不積極的、砍不合作的、砍不專營的”。

根據(jù)這個指導(dǎo)原則，凡是一年訂貨額低于100萬的，目標(biāo)任務(wù)沒有完成50%的，偷著銷售競爭品牌的，態(tài)度不配合，拿“豆包不當(dāng)干糧”的都砍掉，哪怕是做為“地頭蛇”的地方大經(jīng)銷商，包括省代也要砍掉。

為了配合“五砍”行動，老司機還提出了渠道下沉的命令，就是一級經(jīng)銷商權(quán)授予縣級經(jīng)銷商，把最優(yōu)惠的政策給縣級，讓他們有足夠的炮彈和競爭對手死掐。

“砍刀8”：砍自制

大家都知道，蘋果公司是全球最大的智能手機和平板電腦、高端筆記本電腦制造商，但蘋果公司自己不生產(chǎn)產(chǎn)品，這些產(chǎn)品都是富士康等全球工廠代工的。蘋果將核心的研發(fā)和銷售環(huán)節(jié)掌握在自己手里，利潤很低的中間制造環(huán)節(jié)全部外包出去。

國內(nèi)農(nóng)機企業(yè)自制的情結(jié)很嚴重，大多數(shù)自制率超過50%，農(nóng)機噴見過一家南方奇葩農(nóng)機生產(chǎn)企業(yè)，自制率能達到95%，這家企業(yè)主要生產(chǎn)割草機、撒肥機，連割草機的橡膠輪胎都企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)。

自制的最大弊端就是成本太高，市場經(jīng)濟的基礎(chǔ)就是社會分工，老司機的工廠前幾年也是啥事都是內(nèi)部搞定，一是歷史原因，二是想著要養(yǎng)人，但如今形勢不一樣了，河北、山東、河南、浙江的零部件產(chǎn)業(yè)集群實力相當(dāng)強大，在這些地方采購價格往往比自己內(nèi)部制造價格便宜一半，質(zhì)量還更可靠。

老司機說再不變就是瓜娃子了，所以近兩年除了核心的變速箱自己生產(chǎn)外，其它的金屬件盡量外購，很多工序只要外部處理比內(nèi)部成本低就讓外面的工廠來做，比如電渡、熱處理和噴漆等工序，下一步老司機還在考慮OEM，就是找工廠給自己代工，他說要徹底打破內(nèi)部搞定的“小農(nóng)思想”。

“砍刀9”：砍投資

做大做強是每個企業(yè)家最原始的沖動，由此引發(fā)了多元化經(jīng)營、盲目投資、投資失敗等問題。

老司機也沒有免俗！按老司機的原話就是前幾年掙了幾個嘛幣臭錢，就不知道自己幾斤幾兩了！在當(dāng)?shù)亻_發(fā)區(qū)的忽悠下接連買了三塊地，加起來500畝，買地加建新廠花了近3個億，工廠是建起來了，但自己一年2.5億的產(chǎn)值，根本用不了4個工廠。

建工廠還算是走正道，事實上老司機這幾年“不務(wù)正業(yè)”的事沒有少干，比如讓人忽悠著投資新能源電動車、投資電商，甚至投資古玩收藏，但這些投資無一例外都是賠錢，并且花錢海了去了，幾年掙的錢，都沉沒到這些投資了。

老司機已經(jīng)意識到問題的嚴重性了，投資關(guān)乎企業(yè)的生存，所以從2017年起，他忍痛從“不務(wù)正業(yè)”的投資中抽身而退，當(dāng)然損失也是慘痛的，不能全身而退的就保持現(xiàn)有的投資，任憑他人磨破嘴皮子，就是不再追求一分錢投資，至于購買的3塊地，現(xiàn)在轉(zhuǎn)手出去非常困難，只能低價出租了，但一有機會就賣掉。

現(xiàn)金流是企業(yè)的血液，企業(yè)可以沒有利潤，但不能沒有現(xiàn)金，老司機把其它投資的錢逐步收回，現(xiàn)在全力保工廠的現(xiàn)金流。

“砍刀10”：砍無效社交

為什么把這把砍刀放在最后呢，最后也意味著份量最重！

老司機說，前幾年受咨詢公司和社會不良風(fēng)氣的影響，他本人心浮氣燥，老想著一口吃成胖子，走捷徑，為此也學(xué)一些老板，參加了很多大學(xué)的EMBA、總裁班、歐洲游學(xué)班，其實目的不在學(xué)習(xí)，只是聽說這些班有很多企業(yè)的老板和高人，尤其還有政府官員。

當(dāng)然通過這些活動，自己的確認識了不少朋友，但花費也不少，這些所謂的總裁班大多是一幫“裝逼”的人，要和馬云、王健林、馬化騰等真正的高人同班何其難？另外這些班不但學(xué)費驚人，動輒幾十萬上百萬，而且這些“裝逼”的人平時事情還很多，不時搞個班級聚會、高峰論壇、沙龍啥的，有活動就得淘腰包，另外這些人還成立什么基金、投資公司什么的，幾年間花了幾百萬，后來發(fā)現(xiàn)與自己關(guān)系不大，并且也沒有讓自己的能力提高，真正遇到困難的時候，這些人一個都幫不上。

老司機決心砍無效的社交，讓自己的心態(tài)回歸。“物以類聚，人以群分”，加強與行業(yè)內(nèi)的溝通交流，學(xué)習(xí)與企業(yè)經(jīng)營相關(guān)的東西，不好高鶩遠，踏踏實實做好自己的農(nóng)機具業(yè)務(wù)。

當(dāng)然，老司機不是個像農(nóng)機噴一樣，只耍嘴皮子的主，他是個實干家，據(jù)他說用這“十把砍刀”，2017年雖然公司的銷售收入下降了3000萬，但利潤增加300萬，整體看是逆勢增長。

面對不確定性的2018年，老司機也是胸有成竹，因為他的“砍刀”已經(jīng)磨得飛快了。