農(nóng)機(jī)大全網(wǎng)（www.97661a.com）最新農(nóng)機(jī)信息：向左走向右走？農(nóng)機(jī)企業(yè)的競爭策略選擇，農(nóng)機(jī)新產(chǎn)品,二手農(nóng)機(jī),農(nóng)機(jī)補(bǔ)貼目錄,農(nóng)機(jī)價(jià)格查詢,農(nóng)機(jī)報(bào)價(jià)大全，更多農(nóng)機(jī)資訊請查看：農(nóng)機(jī)資訊

　　向左走向右走？農(nóng)機(jī)企業(yè)的競爭策略選擇

競爭法則才是讓企業(yè)存活下來最有用的東西。企業(yè)必須對環(huán)境變化有足夠的敏感，必須洞察競爭環(huán)境、競爭對手的動(dòng)向。一個(gè)企業(yè)的成功往往取決于競爭對手干什么或者不干什么。環(huán)境變了，競爭對手打法變了，企業(yè)的競爭策略就得跟著變化，這就叫到什么山上唱什么歌。

2015年應(yīng)該是國內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)的分水嶺，2015年之前是增量市場，2015年之后是存量市場。2023年實(shí)施國四排放標(biāo)準(zhǔn)，以及補(bǔ)貼政策的巨大變化，使得存量市場的特征更加鮮明。同時(shí)，政策、技術(shù)、資本三大力量站出來洗牌，再加之跨界大佬蜂擁而至。原來有用的武器現(xiàn)在變成了屠龍術(shù)，原來看不起的競爭對手成了高攀不上的行業(yè)新貴。隨著競爭環(huán)境的轉(zhuǎn)變，農(nóng)機(jī)企業(yè)的競爭策略也需要相應(yīng)的切換。

一、競爭階段：從機(jī)會(huì)競爭轉(zhuǎn)向生存競爭

企業(yè)經(jīng)營一定要有周期的概念，全球宏觀經(jīng)濟(jì)有康德拉季耶夫周期（長周期理論，約50~60年）、朱格拉周期（中周期理論，約10年）、基欽周期（短周期，約3~4年）；行業(yè)周期有幼稚期、成長期、成熟期和衰退期4個(gè)階段；企業(yè)周期有培育期、增長期、穩(wěn)定期和衰退期四階段。

具體到企業(yè)層面，在企業(yè)不同發(fā)展階段和行業(yè)不同的發(fā)展周期，企業(yè)應(yīng)該匹配不同的競爭策略。

在中國市場上，跨國公司的營銷思維有一條暗線思維：寧可失去機(jī)會(huì)，不能抓錯(cuò)機(jī)會(huì)。而國內(nèi)農(nóng)機(jī)企業(yè)營銷思維恰恰相反：寧可抓錯(cuò)機(jī)會(huì)，不可失去機(jī)會(huì)。因?yàn)槿狈ψ銐虻馁Y源，所以國產(chǎn)農(nóng)機(jī)企業(yè)特別在乎抓住機(jī)會(huì)，對于很多中小微企業(yè)而言，尋找并抓住機(jī)會(huì)本來就是最重要的戰(zhàn)略，因?yàn)檫@些企業(yè)資源十分有限，只有機(jī)會(huì)才能把有限的資源放大，有了機(jī)會(huì)甚至可以“空手套白兒狼”，國內(nèi)白手起家的農(nóng)機(jī)企業(yè)這么多，多是拜機(jī)會(huì)所賜。

所以在整個(gè)幼稚期、成長期，國內(nèi)的農(nóng)機(jī)企業(yè)以機(jī)會(huì)型競爭策略為主，但在2015年之后，隨著存量階段的到來，農(nóng)機(jī)行業(yè)蛋糕不再增大，企業(yè)之間的競爭是存量資源的重新分配，行業(yè)的競爭主線從抓機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)向爭奪市場份額，從爭市場份額轉(zhuǎn)向爭生存權(quán)。

目前國內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)已經(jīng)呈現(xiàn)出多寡頭壟斷的競爭態(tài)勢，從大趨勢判斷，國內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)的市場份額會(huì)進(jìn)一步向?yàn)H柴雷沃、一拖集團(tuán)、沃得農(nóng)機(jī)等頭部企業(yè)集中，頭部企業(yè)的實(shí)力會(huì)越來越強(qiáng)，大量的中小微企業(yè)要么退出市場競爭，要么進(jìn)入細(xì)分市場，大企業(yè)會(huì)舉起鐮刀無情地收割市場份額，小企業(yè)千方百計(jì)保命求生存。

生存是最大的戰(zhàn)略，所以整體看中小微企業(yè)的競爭策略由之前義無反顧地抓市場機(jī)會(huì)變成保生存，畢竟活下來才有資格談競爭。

二、競爭格局：從長尾市場轉(zhuǎn)為馬太效應(yīng)

國內(nèi)農(nóng)機(jī)市場具備真正意義上的長尾市場的特點(diǎn)，最典型的拖拉機(jī)行業(yè)。

早在2010年拖拉機(jī)行業(yè)就呈現(xiàn)比較明顯的長尾特點(diǎn)，當(dāng)年通過補(bǔ)貼系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)銷售的品牌有80個(gè)，也就是背后有約80家拖拉機(jī)生產(chǎn)廠家，之后2011年突破100家，2019年突破200家，到了2022年則是246家，拖拉機(jī)行業(yè)長尾效應(yīng)更加明顯。

除了拖拉機(jī)，水稻聯(lián)合收獲機(jī)、玉米聯(lián)合收獲機(jī)、打捆機(jī)、旋耕機(jī)、玉米免耕播種機(jī)等凡是高補(bǔ)貼產(chǎn)品都有典型的長尾特征。

但這種因補(bǔ)貼政策而催出來的“葡萄胎”的畸形市場必然隨著補(bǔ)貼政策的優(yōu)化調(diào)整“撥亂反正”，從2020年開始，農(nóng)機(jī)補(bǔ)貼政策祭出了“K值”整頓大馬拉小車、調(diào)整補(bǔ)貼比例、降低單機(jī)補(bǔ)貼額度等“撒手锏”，再加上國四排放標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施，行業(yè)由長尾快速向馬太效應(yīng)切換。

馬太效應(yīng)就是一種強(qiáng)者愈強(qiáng)、弱者愈弱的現(xiàn)象，按國家農(nóng)機(jī)購置補(bǔ)貼系統(tǒng)的數(shù)據(jù)看，2022年拖拉機(jī)行業(yè)CR10占有率為63%，也就是說行業(yè)前10名總共銷售了31萬臺(tái)的拖拉機(jī)，而中國農(nóng)機(jī)流通協(xié)會(huì)公布的數(shù)據(jù)年，2022年CR6的市場占有率為75%，同比增加了8個(gè)點(diǎn)，說明行業(yè)的集中度在提高。

雖然國內(nèi)的拖拉機(jī)行業(yè)呈現(xiàn)出“馬效應(yīng)”和“長尾效應(yīng)”的雙重特征，也就是一邊在集中，另一邊還很分散，但這只是表象，要深刻地看到2022年拖拉機(jī)生產(chǎn)企業(yè)仍然在增加的背后的邏輯和特殊性。從長遠(yuǎn)看，國內(nèi)拖拉機(jī)生產(chǎn)企業(yè)大批死亡，尤其是2023年實(shí)施國四排放標(biāo)準(zhǔn)之后，以及拖拉機(jī)補(bǔ)貼額度和比例大幅度地降低之后， 吸引投機(jī)者的條件土壤在快速地消失。隨著機(jī)會(huì)主義的退場，國內(nèi)拖拉機(jī)生產(chǎn)企業(yè)數(shù)量會(huì)有一個(gè)大幅度減少的過程，在這個(gè)過程中留下來的是真正的實(shí)力派，而新進(jìn)入的是“真愛”。

從2020—2023年一路走過來的真實(shí)競爭情況看，約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、麥賽福格森、東方紅、濰柴雷沃、東風(fēng)農(nóng)機(jī)等國際一線和國內(nèi)頭部拖拉機(jī)品牌的競爭實(shí)力越來越強(qiáng)，占有率快速提高，品牌價(jià)值也越來越高，市場資源、供應(yīng)鏈資源向大企業(yè)大品牌集中的趨勢非常明顯，政策和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等也更有利于大品牌。

基于這種背景，筆者對今后國內(nèi)拖拉機(jī)市場大公司的發(fā)展趨勢做一些粗線條的判斷。

其一，大公司大概率是會(huì)越來越強(qiáng)。

其二，大公司產(chǎn)品、渠道、品牌、資本等關(guān)鍵競爭元素的優(yōu)勢會(huì)越來越明顯。

其三，大公司在少數(shù)競爭要素上，尤其是大企業(yè)有優(yōu)勢的競爭要素上優(yōu)勢在擴(kuò)大的趨勢，比如內(nèi)部核心部件自制能力、金融工具、資本手段等。

三、競爭方式：從要素競爭轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)鏈競爭

所謂要素競爭說白了就是“一招鮮，吃遍天”。過去拖拉機(jī)行業(yè)的小公司用得最多的是低價(jià)競爭，或“小馬拉大車”打補(bǔ)貼政策的擦邊球，大企業(yè)則靠品牌優(yōu)勢或原來積累的行業(yè)用戶的口碑。

在快速成長的市場里，企業(yè)只要抓住了一次市場機(jī)會(huì)，靠單要素突破就可以比別人做得更好。

但今后農(nóng)機(jī)企業(yè)的競爭要從單要素突破轉(zhuǎn)向系統(tǒng)勝出，真正有實(shí)力的農(nóng)機(jī)企業(yè)，是靠系統(tǒng)性的實(shí)力參與市場競爭，在真正的實(shí)力面前，一切花拳頭繡腿和投機(jī)取巧都沒有用武之地。

企業(yè)至少要做好兩個(gè)系統(tǒng)的整合，一是供應(yīng)鏈系統(tǒng)，二是市場鏈系統(tǒng)。

供應(yīng)鏈系統(tǒng)就是生產(chǎn)支持系統(tǒng)，要在產(chǎn)品上有競爭力，就需要維系好內(nèi)部和外部兩個(gè)供應(yīng)鏈，給零部件、總成及半總成供應(yīng)商企業(yè)合理的利潤空間，在產(chǎn)品研發(fā)上同步開發(fā)，以有競爭力的產(chǎn)品質(zhì)量、縮短產(chǎn)品上市時(shí)間爭得競爭先機(jī)；市場鏈系統(tǒng)就是產(chǎn)品從出廠到消費(fèi)者手里所流過的環(huán)節(jié)，市場鏈的關(guān)鍵在于鏈條上各個(gè)環(huán)節(jié)的利益分配，利益空間越大，分配合理，市場鏈的效率就越高。

21世紀(jì)企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，事實(shí)上是產(chǎn)業(yè)鏈與產(chǎn)業(yè)鏈這種系統(tǒng)之間的競爭。企業(yè)要從單一要素最優(yōu)化走向全產(chǎn)業(yè)鏈最優(yōu)化，全產(chǎn)業(yè)鏈模式具有規(guī)模效益，成本優(yōu)勢，企業(yè)交易成本下降，整個(gè)公司形成一個(gè)有機(jī)的整體，價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)之間形成有機(jī)戰(zhàn)略協(xié)同，提高企業(yè)對市場的控制力，行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力、產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢凸顯，有利于產(chǎn)業(yè)整體水平提升。產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)性越強(qiáng)，產(chǎn)業(yè)鏈條越緊密，資源的配置效率也越高。通過產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的整合，不但可以將不同優(yōu)勢環(huán)節(jié)的企業(yè)相聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)都達(dá)到最優(yōu)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈整體最優(yōu)。

四、競爭重心：從硬實(shí)力轉(zhuǎn)向軟實(shí)力

2022經(jīng)營財(cái)年，約翰迪爾公司金融業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)凈利潤8.8億美元，約等于61億元，占凈利潤71.3億美元的12.4%，金融業(yè)務(wù)是約翰迪爾所有業(yè)務(wù)中利潤率最高的業(yè)務(wù)，迪爾有自己的獨(dú)立的金融公司，有迪爾的地方就有迪爾提供的金融服務(wù)，也是迪爾與凱斯紐荷蘭、愛科、道依茨、久保田等相比的差異化競爭優(yōu)勢。

企業(yè)之間的競爭可粗分為硬實(shí)力競爭和軟實(shí)力競爭。

硬實(shí)力競爭體現(xiàn)在內(nèi)部的生產(chǎn)能力和營銷上的“4P”，這些都是看得見、摸得著，只要投入人力、物力都是能學(xué)會(huì)的。

軟實(shí)力競爭主要體現(xiàn)在企業(yè)文化、品牌、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、流程能力、產(chǎn)業(yè)鏈等，這些軟性元素是看不見，不容易學(xué)到，甚至不容易理解的。

凡是看得見的競爭優(yōu)勢，都很容易被競爭對手找到破解的辦法，但有些競爭優(yōu)勢是看不見的，如迪爾、久保田公司等流程控制能力就是被隱藏了最深的核心能力，也是競爭中最容易被忽視的能力，但也是最難學(xué)得到的能力。

正是因?yàn)榻鉀Q了復(fù)雜系統(tǒng)的流程管理問題，現(xiàn)在超大型企業(yè)才成為可能。約翰迪爾銷售規(guī)模超過了3500億元，全球擁有7萬多名員工，是超大型企業(yè)，凱斯紐荷蘭、愛科內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)更復(fù)雜，但這些企業(yè)近幾年發(fā)展十分迅速，說明這些大型跨國公司擁有卓越的流通管理能力。

中國企業(yè)不是做不大，而是目前缺乏支撐做大的結(jié)構(gòu)體系，導(dǎo)致做大后可能出現(xiàn)大問題，按一些管理專家的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)規(guī)模和人員增加一倍，相應(yīng)的管理難度會(huì)增加兩倍。

當(dāng)國內(nèi)企業(yè)規(guī)模較小時(shí)，中國人天生的成本基因和悟性可以使小企業(yè)產(chǎn)生高效，一旦成長為大企業(yè)，復(fù)雜的流程管理能力則可能是一道難以逾越的坎。

目前國內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)大型企業(yè)只有三五家，且只有百億規(guī)模的水平，管理300億、500億元的企業(yè)與百億企業(yè)是完全不同的概念，國內(nèi)農(nóng)機(jī)大企業(yè)從現(xiàn)在開始就要有意識(shí)地去學(xué)習(xí)如何管理大企業(yè)，尤其是復(fù)雜的流程管理。

隨著國內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)多寡頭競爭格局的逐漸清晰，行業(yè)競爭進(jìn)入了大企業(yè)時(shí)代，企業(yè)之間的競爭由硬實(shí)力競爭轉(zhuǎn)向軟實(shí)力競爭，比如近幾年一拖東方紅、濰柴雷沃等也開始重視金融服務(wù)，都組建了自己的金融公司。未來高價(jià)值的農(nóng)機(jī)，金融是內(nèi)化為產(chǎn)品的一部分，沒有能力提供金融工具的生產(chǎn)工廠就競爭不過有金融工具的工廠，對于價(jià)值超過百萬的農(nóng)機(jī)設(shè)備，金融工具可以幫助用戶減輕購買壓力。

五、競爭升級：從經(jīng)營層面轉(zhuǎn)向資本層面

據(jù)悉，濰柴雷沃將從濰柴動(dòng)力拆分出來獨(dú)立上市，擬募集50億元巨資，2021年沃得農(nóng)機(jī)申報(bào)創(chuàng)業(yè)板，擬募集資金60億元，而國產(chǎn)農(nóng)機(jī)的帶頭大哥一拖集團(tuán)旗下的一拖股份2009年赴香港上市，2012年回歸A股，成為國內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)唯一一家兩地上市公司。

從全球范圍內(nèi)看，行業(yè)排名前十的約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、愛科、久保田等都是上市公司，正是有了資本平臺(tái)，這些公司能以低成本募集到企業(yè)發(fā)展的寶貴的資金，從而拉開了和競爭對手差距。

企業(yè)之間的競爭可分為不同的層面，如產(chǎn)品層面、營銷層面、技術(shù)層面、品牌層面、產(chǎn)業(yè)鏈層面等，以上都屬于經(jīng)營的范疇，本質(zhì)上仍是圍繞著產(chǎn)品的經(jīng)營層面的競爭，而真正差異化的競爭是資本層面的競爭。

資本是一種能凝聚生產(chǎn)要素的特殊生產(chǎn)要素，也是獨(dú)特的競爭元素，資本是放大器，助推器，資本的內(nèi)在屬性是擴(kuò)張，銷量的內(nèi)在屬性是增長，有了資本助力，企業(yè)就能濃縮發(fā)展進(jìn)程，用比其他企業(yè)更少的時(shí)間實(shí)現(xiàn)更大的規(guī)模和實(shí)力。

沒有資本助力，企業(yè)就是內(nèi)涵式滾動(dòng)增長，有了資本助力，企業(yè)就能實(shí)現(xiàn)幾何位數(shù)增長，從全球范圍內(nèi)看，絕大多數(shù)企業(yè)都是買大的而不是長大的。

在企業(yè)完成規(guī)?；鲩L之后，要實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步的擴(kuò)張，就需要借助資本的力量，所以國內(nèi)規(guī)?；降霓r(nóng)機(jī)企業(yè)要主動(dòng)向資本靠攏，要打造自己資本運(yùn)營的能力，要有意識(shí)地將企業(yè)的競爭能力向資本層面轉(zhuǎn)移。

六、競爭倫理：從競次轉(zhuǎn)向競優(yōu)

企業(yè)的競爭也有倫理，也就是有好的競爭和壞的競爭，比如競優(yōu)和競次。

“競次”(race to the bottom)一詞最先由美國法官路易斯·布蘭迪斯提出來，企業(yè)之間的“競次”指打到底線的競爭，這一現(xiàn)象也被形象地稱作“向谷底賽跑”。在“競次”的游戲中，比的不是誰更優(yōu)秀，誰投入了更多的科技，更多的設(shè)備，而是比誰更次，更糟糕，是把成本打到競爭對手無法承受的底線，來驅(qū)逐競爭對手，從而占領(lǐng)市場。

“競次”的后果是好企業(yè)被迫“同流合污”，如果不想和光同塵就只能選擇退出競爭，長此以往民族農(nóng)機(jī)工業(yè)會(huì)長期處于低技術(shù)、低品質(zhì)時(shí)代。相當(dāng)于《三體》里地球技術(shù)被外星文明鎖死，人類長期囿于低技術(shù)時(shí)代，不同的是我們自己畫地為牢，自己鎖死自己，“競次”是一種很惡劣的競爭手段，最終受損的仍是用戶。

隨著補(bǔ)貼政策的優(yōu)化調(diào)整、用戶越來越成熟，以及競爭作用，國內(nèi)農(nóng)機(jī)企業(yè)的競爭倫理正在發(fā)生本質(zhì)的變化，行業(yè)開始從競次轉(zhuǎn)向競優(yōu)。

近期考察寧波、濰坊兩地的拖拉機(jī)產(chǎn)業(yè)集群時(shí)發(fā)現(xiàn)很多拖拉機(jī)小工廠放棄十幾年的小底盤，開始生產(chǎn)真正的大底盤拖拉機(jī)，如原來鑒定為70、90馬力的底盤，現(xiàn)在標(biāo)為50馬力，原來140、150馬力拖拉機(jī)，現(xiàn)在回歸到100馬力，并且在可靠性上做了大量的改進(jìn)，拖拉機(jī)企業(yè)集體重視產(chǎn)品品質(zhì)和可靠性了，而大底盤拖拉機(jī)在價(jià)格上與原來的小底盤看齊，這說明企業(yè)的價(jià)值觀開始回歸，國內(nèi)拖拉機(jī)行業(yè)的暴利時(shí)代結(jié)束，市場回歸到價(jià)值競爭上。

國內(nèi)的農(nóng)機(jī)行業(yè)在度過幼稚期、青春期之后，現(xiàn)在正在走向成熟期。成熟的行業(yè)遵循的是市場法則，競爭的核心手段是價(jià)值競爭，也就是誰能為用戶提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)誰就能勝出，而不是原來誰更大膽和更沒有底線，從競次到競優(yōu)，即市場的回歸，也是價(jià)值的回歸。