深壹度：農機企業(yè)三度修煉，成為約翰迪尓、久保田千億巨頭

多年前曾拜讀過和君咨詢的王明夫的大作《三度修煉》，此三度為態(tài)度、氣度、厚度，態(tài)度決定命運，氣度決定格局，底蘊的厚度決定事業(yè)的高度。

王明夫先生說人生如蓮，成功是淺淺地浮在水面上的那朵看得見的花，這朵花能否開放得美麗燦爛，取決于水面下看不見的那些根系和養(yǎng)分。我們太在乎成功，往往全部心思都專注于水面上看得見的花朵，卻疏于關心決定這個花朵盛開還是枯萎的水面下那些看不見的根和本！

《三度修煉》中說一個人的態(tài)度、氣度和底蘊的厚度，就像睡蓮中的根本和養(yǎng)分，雖然看不見摸不著，卻決定著我們的人生能否最終開出成功的花朵。所以，當我們思考人生如何走向成功的時候，必須潛到人生的水面下去。從關心根和本著手，首先必須端正態(tài)度，然后致力于升華氣度和夯實厚度。態(tài)度錯偏，氣度促狹、厚度淺薄的人，誰也幫不了他成功。

無獨有偶，近期在拜訪農機行業(yè)一位知名企業(yè)掌舵人時，60多歲的老人也提出了農機企業(yè)的三度修煉，只是此三度非彼三度。

王明夫先生的三度修煉說是的人的精神和態(tài)度的涵養(yǎng)，而這位企業(yè)家說的是農機企業(yè)成功的3個維度：深度、寬度、廣度。

對照這3個維度，也是這家企業(yè)在短短七八年時間做到10個億的答案，也是中國一拖、東風農機、沃得農機以及約翰迪爾、克拉斯、久保田等公司成功的根因。

一個農機企業(yè)的實力表面上看是動輒數(shù)萬臺的驚人的銷量和高達百億、千億元的銷售額，但真正決定企業(yè)行業(yè)地位和基業(yè)長青的因素則是三度：深度（卓越的核心零部件自制能力）、寬度（在一專多能的基礎上的多元化布局）和廣度（全國化的網(wǎng)絡全覆蓋和國內國外兩個市場、線上線下兩個渠道）。對照來看，無論是國內的中國一拖、沃得農機，抑或是約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、克拉斯、久保田等跨國公司，成就他們的重要因素也是這3個維度。

由此，基于向王明夫先生和農機行業(yè)內的前輩致敬，也是給國內農機企業(yè)指明正確的道路，筆者提出了農機企業(yè)的三度修煉，并以此文闡述筆者的思想。

一、修煉“深度”

關于經營上的涉及有關深度的內容和理念很多，針對農機制造企業(yè)，本文中只強調深度自制這一窄域。

雖然國內有山東濰坊、河南洛陽、蘇錫常、浙江寧波等知名的農機產業(yè)集群，以及浙江、河北、山東等農機零部件產業(yè)集群，可以說是社會化配套體系非常健全。但是筆者仍然認為，農機企業(yè)核心部件自制能力是關鍵的核心競爭力。并且筆者認為，全國乃至全球性質的大公司與一般公司的根本區(qū)別之一就是有沒有核心部件的自制能力。

以拖拉機行業(yè)為例，1959年建廠的中國一拖集團是國內農機行業(yè)常青樹。雖然有機制上的一些劣勢，但是中國一拖的“東方紅”拖拉機連續(xù)幾十年是行業(yè)銷量第一，在慘烈的競爭中，眾多的競爭對手向中國一拖不斷發(fā)起挑戰(zhàn)，但截止2023年仍然是“一直被模仿，從未被超越”。中國一拖為什么在拖拉機行業(yè)越戰(zhàn)越勇呢？最核心的原因應該是深度自制。

關于深度自制，農機行業(yè)有“淺”有“深”。而中國一拖的屬于真正很“深”的那一種。筆者在中國一拖長期工作，能深入地了解一拖的深度自制。

第一層面：發(fā)動機、變速箱、車橋、制動器、駕駛室、電氣控制系統(tǒng)等大總成的內部自制。

第二層面：發(fā)動機、變速箱、車橋等總成、傳動系核心部件的殼體、齒輪、軸類的核心零部件年內部初加工、深加工自制。

第三層面：殼體、齒輪、軸類的鑄件、鍛件、毛坯等從原材料開始的鑄造、鍛造、車、銑、刨、磨、熱處理、酸洗、磷化、拋丸等加工工序和工藝內部自制。

第四層面：原材料、零部件、半總成、總成、整機的生產、加工、組裝、試驗等全部或部分的機床、設備、加工中心、特殊設備、生產線、工具、部分模具內部自制，中國一拖專門有自己的裝備中心。

對照看，國內絕大多數(shù)企業(yè)連第一層面的自制都達不到，因為國內擁有自有品牌發(fā)動機的整機廠寥寥無幾。同時擁有發(fā)動機、車橋、變速箱體自制能力的企業(yè)更是如鳳毛麟角，而要達到第三、第四層面自制能力的農機企業(yè)，目前國內可能只有中國一拖一家了。曾經江蘇有兩家，現(xiàn)在自制率已經很低了。

企業(yè)深度自制為什么這樣重要，以至于上升到核心競爭力層面呢？這是因為深度自制能以下的好處。

其一，是品質可控。這是最重要的一條。內部自制，一方面是可以提高零部件品質，降低監(jiān)管成本。但更重要的是品質可控，這是什么意思？

品質可控不是高品質或優(yōu)良品質的概念，可控的意思是企業(yè)能對產品的技術水平、質量狀態(tài)做到心中有數(shù)。

受企業(yè)實力、技術水平、加工能力、裝備水平等制約，企業(yè)加工的部件可能不會達到理想狀態(tài)。但與外協(xié)部件相比，自制部件品質狀態(tài)企業(yè)很清楚，即使有質量問題或缺陷，企業(yè)也清楚。產品賣到市場上，企業(yè)會讓業(yè)務人員提醒用戶注意一些特定的事項，且會針對有缺陷的部件提前儲備足夠備用件。讓用戶在使用過程中盡量少受損失，而外協(xié)件則最大的一個風險就是“品質黑箱”。

其二，是降低成本，利潤在內。自制件如果量足夠大，內部能形成規(guī)模效應的話，內部自制舊劃算。經濟學家科斯內部交易理論認為，當企業(yè)內部生產成本小于外部采購成本時，企業(yè)應該把零部件生產放在企業(yè)內部。這樣做的好處之一是降低部件成本，把利潤留在企業(yè)內部，之二是上一條的品質可控。

前幾天考察一家玉米機企業(yè)，負責人告訴筆者說，玉米機配套的秸稈粉碎還田機一年要配5000多臺，自制比外協(xié)成本降低30%。如果量很大，成本能降低，內部自制就是劃算的。

其三，是技術保密，能力內化。核心部件自制的一個好處是企業(yè)發(fā)明創(chuàng)造、知識產權會盡可能地保留在企業(yè)內部，給想仿制或抄襲的企業(yè)設置門檻。

當年福田雷沃采取的是核心部件面向社會化采購的輕型化的生產模式，在實現(xiàn)快速發(fā)展的同時，內部技術、工藝、管理等資源外溢，制造出了近200家競爭對手。反觀中國一拖，因為深度自制，所以洛陽周邊小拖拉機廠數(shù)量很少，全整體實力無法與一拖抗衡。

其四，是提高效率。市場經濟是“快魚吃慢魚”，核心部件內部自制的一個好處是產品開發(fā)時整機和零部件可以同步進行，這樣會縮短新機上市時間。另外內部交流、溝通、協(xié)調工作要比外部更容易，時間更短、成本更低。

其五，是內部產業(yè)鏈對抗外部產業(yè)鏈。內部自制事實上是供應鏈或產業(yè)鏈內部化，如中國一拖幾十年如一日打造的“大中拖內部黃金供應鏈”?！按笾型蟽炔奎S金供應鏈”在與山東一些大企業(yè)的濰坊大中拖供應鏈競爭時有明顯的效率、品質、技術、管理優(yōu)勢。

一個行業(yè)一開始是產品掙錢，后來只有產業(yè)鏈才能掙錢。競爭一定會趨于同質化，最終能掙錢的是有產業(yè)鏈優(yōu)勢的企業(yè)，最終能勝出的也是有產業(yè)鏈優(yōu)勢的企業(yè)。

二、修煉“寬度”

這里的寬度特指農機企業(yè)業(yè)務領域跨度和產品線的寬度，是有關多元化與專業(yè)化的范疇。

關于多元化與專業(yè)化孰優(yōu)孰劣的爭論應該是永遠都沒有明確的答案，但從標桿企業(yè)那里可以得到啟發(fā)。

約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、久保田、克拉斯這些享譽全球跨國公司，發(fā)現(xiàn)他們都是基于產業(yè)鏈多元化的企業(yè)，因為單一的產業(yè)無法支撐一個世界500強的企業(yè)。因此，只要考察發(fā)達國家跨國公司發(fā)展的規(guī)律，就可以發(fā)現(xiàn)多元化根本不是一個問題，什么時候多元化，如何多元化的問題，才是最重要的問題。

從大的方面看，企業(yè)的多元化分為相關多元化和非相關多元化，其中非相關多元化是把資源從原來的產業(yè)中分離出來，沒有共享，這種多元化成功的比率低，但一旦成功了企業(yè)的安全系數(shù)會很高。

常用的多元化是圍繞著現(xiàn)有的業(yè)務開展的相關多元化。相關多元化是產業(yè)鏈中，一種產業(yè)的產出是另一個產業(yè)的投入，這就是共享。在競爭最激烈時，產業(yè)鏈各個產業(yè)的優(yōu)勢疊加到最終產品上，就會形成終端產業(yè)強大的競爭優(yōu)勢。

重點說說相關多元化。從約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、克拉斯、濰柴雷沃、沃得農機等多元化模式成功的企業(yè)身上，國內農機企業(yè)可以學習如何多元化。

大的方面，標桿企業(yè)的多元化有幾種形式和幾個層次，從易到難可分為以下幾種。

（1）容易：同心多元化

這種多元化是以現(xiàn)有的優(yōu)勢產品或優(yōu)勢業(yè)務為基礎的業(yè)務有序延伸，是從“勝利走向勝利”，從產業(yè)層面還會有“馬太效應”的效果。

如中國一拖在150~180馬力段拖拉機競爭實力很強，近幾年一拖產品向200~300馬力段高端產品延伸，且從傳統(tǒng)的梭式換擋轉向全動力換擋、CVT、電動化、智能化等產品方向。

這是基于現(xiàn)有成熟的產品的同心多元化，某種意義上是業(yè)務和產品的升級，是企業(yè)的必由之路，即使不成功也沒有選擇的錯誤，在企業(yè)內部不會有阻力。

（2）較難：縱向多元化

縱向多元化也叫產業(yè)鏈延伸戰(zhàn)略，根據(jù)企業(yè)所在產業(yè)上的位置可以分為前后一體化和后向一體化。通常情況前后一體化是為了控制市場，而后向一體化是為了控制技術，企業(yè)可以只選一個方向，也可以在前后兩個方向同時發(fā)力。

如農機生產企業(yè)的后向一體化，是從整機組裝業(yè)務后向延伸到零部件的內部自制、投資、并購等業(yè)務，最遠可以走到原材料層面，如鄭州龍豐與某鋼鐵廠聯(lián)合開發(fā)農機特種鋼材等，后向一體化的目的是提高產品的核心競爭力，而前后一體化是為了控制客戶資源。

（3）較難：同類產品的橫向多元化

俗話說隔行如隔山，只要不跨行，企業(yè)的多元化的勝算會增加。

農機同類產品的多元化，國內成功案例，如沃得農機在谷物聯(lián)合收獲機產品上的多元化。

眾所周知，江蘇沃得農機是國內全喂入水稻聯(lián)合收獲機行業(yè)的老大，連續(xù)10年時間占有率行業(yè)第一，但水稻聯(lián)合收獲機也就是一個幾十億元的產業(yè)規(guī)模，沃得農機要想有更大的規(guī)模和體量就必須開展多元化經營。

沃得農機在聯(lián)合收獲機同類產品多元化較成功，如沃得農機在2019年左右推出了行業(yè)內稱為“小縱”的小麥聯(lián)合收獲機，“小縱”即縱軸流脫粒技術。這種技術是沃得農機在全喂入水稻機上的成熟技術，將這種技術直接移植到新開發(fā)的小麥機上，并大量借鑒水稻機的開發(fā)理念。

2020年，沃得農機“小縱”上市之后由于體積小巧、作業(yè)效率高和使用成本低，差異化優(yōu)勢明顯，很快就奠定了沃得在小麥機市場上的江湖地位，且打破了長期形成的濰柴雷沃和中聯(lián)雙寡頭的競爭格局。

之后，沃得農機推出的玉米聯(lián)合收獲機、花生聯(lián)合收獲機、油菜聯(lián)合收獲機、大豆聯(lián)合收獲機等由屬于在水稻機基礎上的同類產品的橫向多元化，由于能共享水稻機的各種資源，所以沃得農機這些“孿生”產品成功率很高。

（4）很難：異類產品的橫向多元化

雖然也屬于相關多元化，但這種多元化也有跨界的性質，如濰柴雷沃從拖拉機、谷物聯(lián)合收獲機等進入甘蔗聯(lián)合收獲機行業(yè)，沃得農機從糧食作物機械進入棉花采摘機行業(yè)，薩丁重工從拖拉機進入玉米機和打捆機業(yè)務等。

因為拖拉機和甘蔗聯(lián)合收獲機、采棉機幾乎是完全不同的產品，甚至用戶群體和銷售模式、營銷理念等都不一樣。所以企業(yè)內部的資源共享度有限，經營的難度明顯要大得多，當然失敗的概率也很高。如東風農機、星光農機的采棉機業(yè)務基本上是退出了市場競爭了。

小結一下的話，農機企業(yè)發(fā)展到一定的階段，多元化就是一種必然的選擇，如果不走多元化之路，要么企業(yè)長期發(fā)展偏滯，要么退出市場，最好的結局就是被別人收購。但為了保持經營的獨立性，很多企業(yè)主動選擇了多元化，多元化是就是前進一步天地寬，是企業(yè)做大做強的幾乎唯一的出路。在國內如果沒有多元化，就無法做到百億級規(guī)模；在全球市場上，如果沒有多元化和全球化，也不會有千億級的規(guī)模和體量。

三、修煉“廣度”

這里的廣度是指企業(yè)面對的市場空間大小，如果再加上時間的話，就屬于時空的概念了。

中國農機行業(yè)單一市場最多能承載200億~500億級企業(yè)，再大的企業(yè)會成為絕對的寡頭企業(yè)，會形成行業(yè)的壟斷，會抑殺行業(yè)的創(chuàng)造力和進取精神。要成為千億級的企業(yè)，就要成為全球化的公司。

如表所示，約翰迪爾海外業(yè)務占比48%，而凱斯紐荷蘭、愛科、克拉斯海外業(yè)務占比都超過了80%，久保田也有73%。說明這些全球化的跨國公司主要市場都在本土之外，可以稱得上是真正的全球化公司。

跨國公司的全球化模板應該是中國企業(yè)要學習的標桿，中國農機企業(yè)要成為約翰迪爾、久保田一樣的全球化公司，就得在立足本土的基礎上，積極開拓全球市場，并編織全球化的供應網(wǎng)絡，這樣企業(yè)經營的廣度上會打破地理空間的瓶頸。

全球主要的跨國農機企業(yè)本土與海外銷售比例

企業(yè)名稱

2021年營業(yè)收入（億元）

2021年凈利潤（億元）

本土銷售（億元）

占比

海外銷售（億元）

占比

約翰迪爾

440.24

59.63

228.14

51.82%

212.10

48.18%

凱斯紐荷蘭

334.28

17.23

66

19.74%

268.28

80.26%

愛科集團

111.38

8.97

21.16

19.00%

90.22

81.00%

德國克拉斯

47.98

2.73

9.32

19.42%

38.66

80.58%

日本久保田

21968

1756

6028

27.44%

15940

72.56%

印度馬恒達

4626.23

20.67

—

—

—

—

長期以來，企業(yè)市場主要是地理空間的概念，具體的是落實到銷售渠道和網(wǎng)絡上。企業(yè)競爭的是占有地盤大小和對市場的掌控力度上，為此一些企業(yè)推動了“渠道下沉，網(wǎng)絡密植”的深度分銷渠道策略。但這是一維競爭模式，如果把實體的物理空間延伸到虛擬的網(wǎng)絡空間，則進入了三維空間。

三維空間里，會引入虛擬空間。網(wǎng)絡空間最大的優(yōu)勢是突破了物理空間的限制和時間上的限制，理論上講，國產農機可以更容易地銷售到全球任何地方，且可以一天24小時內交易和交流。

物理空間是在國內和國外兩個市場銷售產品，以及利用國內和國外兩個供應鏈，實現(xiàn)國內小循環(huán)和全球大循環(huán)；虛擬空間上擁有幾乎無限機會和無限產品的云店，企業(yè)在兩度空間上搞經營，虛擬與現(xiàn)實相結合，實現(xiàn)經營空間的極大廣度。

結語

千億級的約翰迪爾、久保田、凱斯紐荷蘭，百億級的克的斯、濰柴雷沃、一拖集團等大企業(yè)表面上看是動輒數(shù)萬臺的驚人的銷量和高達百億、千億的銷售額。但真正決定企業(yè)行業(yè)地位和基業(yè)長青的因素則是三度：深度（卓越的核心零部件自制能力）、寬度（在一專多能的基礎上的多元化布局）和廣度（全國化的網(wǎng)絡全覆蓋和國內國外兩個市場）。

但標桿只是給我們指明了前進和努力的方向，要想達到標桿企業(yè)的水平，就要老老實實地開始三度修煉：加強自制、一機多能的多元化以及國內國外兩個市場和實體、網(wǎng)絡兩個渠道。