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　　跨國(guó)農(nóng)機(jī)巨頭熱忱于并購(gòu)，實(shí)則是收縮？

紐荷蘭T9系列拖拉機(jī)

知名的跨國(guó)巨頭的一舉一動(dòng)總會(huì)引起行業(yè)內(nèi)外的極大的關(guān)注，近期凱斯紐荷蘭工業(yè)集團(tuán)宣布收購(gòu)澳大利亞農(nóng)機(jī)具制造商K-Line AG公司和美國(guó)ATI履帶系統(tǒng)公司，這將對(duì)全球農(nóng)機(jī)競(jìng)爭(zhēng)格局產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，上一次2009年凱斯和紐荷蘭合并之后就曾經(jīng)改寫(xiě)了全球農(nóng)機(jī)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局。

并購(gòu)活動(dòng)引起了筆者對(duì)近幾年全球范圍內(nèi)農(nóng)機(jī)并購(gòu)的重視，在對(duì)幾家有影響力的公司的并購(gòu)進(jìn)行了系統(tǒng)的梳理的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)了一些重要的規(guī)律和特點(diǎn)，以及趨勢(shì)性的東西。

跨國(guó)巨頭并購(gòu)頻繁，國(guó)內(nèi)資本歸于沉寂

在近10年時(shí)間里，尤其是最近5年，跨國(guó)公司并購(gòu)非常頻繁，國(guó)內(nèi)也有雷沃阿波斯、德邦大為等出海并購(gòu)，但參與企業(yè)數(shù)量和成功收購(gòu)的標(biāo)的并不多。

2012年以來(lái)，久保田、約翰迪爾、愛(ài)科、科樂(lè)收等跨國(guó)公司都有并購(gòu)項(xiàng)目。

2012年以來(lái)全球農(nóng)機(jī)行業(yè)知名并購(gòu)

跨國(guó)巨頭并購(gòu)的方向和特點(diǎn)

進(jìn)行梳理之后，我們發(fā)現(xiàn)，雖然并購(gòu)和被并購(gòu)的主體不一樣，但以上的數(shù)十起國(guó)內(nèi)或跨國(guó)的并購(gòu)有共性。

1.極強(qiáng)的指向性

并購(gòu)類型的指向性非常明顯。近五年內(nèi)，沒(méi)有一例是針對(duì)拖拉機(jī)、聯(lián)合收獲機(jī)等動(dòng)力產(chǎn)品或傳統(tǒng)農(nóng)機(jī)的并購(gòu)，而是農(nóng)機(jī)具、植保機(jī)械、核心部件、智能化設(shè)備和技術(shù)。

2015年之前是普通的農(nóng)機(jī)具存量的整合，2015年之后的并購(gòu)主要指向精準(zhǔn)化、變量化、智能化、物聯(lián)化技術(shù)和設(shè)備以及解決方案，這是工業(yè)4.0和智能化時(shí)代在農(nóng)機(jī)行業(yè)的體現(xiàn)。

其次并購(gòu)標(biāo)的區(qū)域指向性也非常鮮明。以上并購(gòu)的標(biāo)的，仔細(xì)看的話沒(méi)有一例是在美洲和西歐之外的區(qū)域，造成這種一邊倒原因，筆者大膽的做了揣測(cè)：

其一是歐洲和美國(guó)農(nóng)機(jī)化起步早，早在上個(gè)世紀(jì)60、70年代就基本上完成了農(nóng)機(jī)化，經(jīng)過(guò)近100年時(shí)間的發(fā)展，在歐洲和美國(guó)沉淀下了數(shù)量龐大的農(nóng)機(jī)具生產(chǎn)企業(yè)，這些企業(yè)之所以能歷經(jīng)幾個(gè)行業(yè)大周期而幸存，說(shuō)明都有技術(shù)、管理、成本控制、營(yíng)銷等某一方面或幾方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

約翰迪爾8R系列拖拉機(jī)

其二是美國(guó)和歐洲創(chuàng)新環(huán)境好，有優(yōu)質(zhì)的高科技標(biāo)的。這可能是受發(fā)展階段的影響，歐洲和美國(guó)早已經(jīng)進(jìn)入農(nóng)機(jī)化高級(jí)階段，企業(yè)創(chuàng)新的方向轉(zhuǎn)向了軟件、智能化和平臺(tái)、解決方案等，所以要想選擇也只能到這些地方選。

其三是歐洲和美國(guó)農(nóng)業(yè)先進(jìn)，需求高端，跨國(guó)公司的全球化轉(zhuǎn)向本地化?？鐕?guó)農(nóng)機(jī)企業(yè)過(guò)長(zhǎng)期全球化擴(kuò)張過(guò)程，雖然基本上完成了全球化布局，但海外市場(chǎng)的付出并沒(méi)有達(dá)到意想中的效果，規(guī)?；r(nóng)業(yè)孕育出來(lái)的高技術(shù)含量、大功率、高效率的大農(nóng)機(jī)與中小規(guī)模農(nóng)業(yè)、低端消費(fèi)的用戶對(duì)接上出現(xiàn)了基因排斥，跨國(guó)公司在海外的付出與收益并不成正比，跨國(guó)公司重新開(kāi)始重視本土市場(chǎng)，在成熟的本土市場(chǎng)，整合存量資源是提高整體實(shí)力的捷徑。

其四是制造業(yè)回歸的結(jié)果。以美國(guó)為首的西方工業(yè)國(guó)家近幾年普遍重視制造業(yè)，國(guó)內(nèi)的經(jīng)濟(jì)條件和政策條件有很大的改善，很多走出的公司重新回歸國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，制造業(yè)的回歸就是加大在本土市場(chǎng)的投資，其中一項(xiàng)就是本土存量資源的整合。

2.整機(jī)企業(yè)對(duì)機(jī)具、部件企業(yè)的單方向并購(gòu)

時(shí)間再拉長(zhǎng)到20年，我們可以發(fā)現(xiàn)，在全球范圍內(nèi)，農(nóng)機(jī)領(lǐng)域的并購(gòu)，農(nóng)機(jī)具并購(gòu)主機(jī)企業(yè)，部件并購(gòu)整機(jī)企業(yè)的案例少之又少，而整機(jī)和主機(jī)企業(yè)并購(gòu)農(nóng)機(jī)具和部件則是常態(tài)。

可見(jiàn)在全球范圍內(nèi)，農(nóng)機(jī)行業(yè)的主導(dǎo)權(quán)和話語(yǔ)權(quán)在整機(jī)制造企業(yè)手里。

這是農(nóng)機(jī)行業(yè)長(zhǎng)期存在的客觀事實(shí)，估計(jì)以后也不會(huì)改變。這一點(diǎn)給我們莫大的啟迪：想要做大做強(qiáng)，企業(yè)必須選擇拖拉機(jī)、聯(lián)合收獲機(jī)、插秧機(jī)、青貯機(jī)等量大面廣的產(chǎn)品為主業(yè)，想要在行業(yè)內(nèi)有話語(yǔ)權(quán)，在某一天做大了成為收購(gòu)的主體而不是被收購(gòu)的對(duì)象，一是要做整機(jī)，二是要做整機(jī)里的主流產(chǎn)品。

科樂(lè)收7000系列聯(lián)合收獲機(jī)

選擇比努力更重要，從全球范圍內(nèi)看，在農(nóng)機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈上起主導(dǎo)作用的是整機(jī)制造企業(yè)，在國(guó)內(nèi)也是，比如約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、久保田、克拉斯、愛(ài)科。

3.收購(gòu)是加寬護(hù)城河，并不是消滅對(duì)手

以上大公司的并購(gòu)，已經(jīng)不是為了生存或吃飯的問(wèn)題。約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、久保田、克拉斯、愛(ài)科等已經(jīng)完成了在全球范圍內(nèi)的產(chǎn)業(yè)鏈布局，他們并不在乎一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)或某一類產(chǎn)品的得失，要考慮生存問(wèn)題的是國(guó)內(nèi)的大大小小的農(nóng)機(jī)企業(yè)，目前國(guó)內(nèi)沒(méi)有一家公司沒(méi)有生存危機(jī)。

大公司的最保險(xiǎn)的護(hù)城河就是規(guī)模優(yōu)勢(shì)。邁克爾.波特著名的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論認(rèn)為企業(yè)只有三種戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先、專業(yè)化和差異化，其中專業(yè)化和差異化是為中小企業(yè)量身定制的戰(zhàn)略，而大公司只能選擇成本領(lǐng)先，成本領(lǐng)先的另一個(gè)表達(dá)就是規(guī)模優(yōu)勢(shì)，在充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)里，只有形成大規(guī)模生產(chǎn)、批量銷售才能形成成本領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)。

所以我們可以看到，以上的大企業(yè)的并購(gòu)，主要目的都是在加寬企業(yè)的護(hù)城河，手段是構(gòu)建從種子處理、育苗育秧、土地整理、苗床準(zhǔn)備、耕、播種、田間管理、收、烘干、儲(chǔ)運(yùn)等全程化機(jī)械或解決方案，目的是讓護(hù)城河沒(méi)有紕漏且越來(lái)越寬，把提供殘缺產(chǎn)品或不完整方案競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手排除在競(jìng)爭(zhēng)之外，讓競(jìng)爭(zhēng)中沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這是跨國(guó)公司的陽(yáng)謀。

4.并購(gòu)頻繁，大公司開(kāi)始奉行拿來(lái)主義

大企業(yè)是買大的而非做大的！全球最大的幾家農(nóng)機(jī)裝備制造商約翰迪爾、凱斯紐荷蘭等的并購(gòu)開(kāi)始頻繁，但歷史上這些企業(yè)并不是這樣的。

約翰迪爾一直是一個(gè)以內(nèi)涵式發(fā)展為主的跨國(guó)公司，曾經(jīng)有過(guò)幾次收購(gòu)，比如1819以235萬(wàn)美元收購(gòu)了滑鐵盧男孩（Waterloo Boy）拖拉機(jī)公司，成為拖拉機(jī)制造商，1950年代，約翰迪爾通過(guò)收購(gòu)了西德一家拖拉機(jī)生產(chǎn)商進(jìn)入了西歐市場(chǎng)，近幾年時(shí)間里，約翰迪爾通過(guò)頻繁收購(gòu)，改內(nèi)涵式發(fā)展為外延式發(fā)展的趨勢(shì)非常明顯，這應(yīng)該是迪爾發(fā)展到一定體量之后的自然選擇，當(dāng)然也是業(yè)績(jī)的需求，從下圖可以看出來(lái)，迪爾的收入規(guī)模在過(guò)了2000億高點(diǎn)之后有長(zhǎng)期的下滑，身為上市公司，需要有業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)來(lái)證明自己還是個(gè)有價(jià)值的公司。

再看看凱斯紐荷蘭和愛(ài)科，這兩家公司，一個(gè)是凱斯和紐荷蘭合并之后成為全球的季軍的，另一個(gè)是通過(guò)近三十次并購(gòu)而成為行業(yè)前三的企業(yè)，如果沒(méi)有持續(xù)不斷的、頻繁的、大手筆的并購(gòu)就不會(huì)有凱斯紐荷蘭和愛(ài)得這種巨無(wú)霸的企業(yè)。

所以企業(yè)需要快速做大做強(qiáng)，未來(lái)的企業(yè)唯大且強(qiáng)者才能生存，而要成為一個(gè)巨無(wú)霸的企業(yè)，大多數(shù)情況下，必由之路就是并購(gòu)整合。

格蘭被久保田并購(gòu)

5.著眼于未來(lái)，都在積極布局農(nóng)機(jī)4.0

華南農(nóng)大羅錫文院士將農(nóng)機(jī)發(fā)展階段劃分為1.0-4.0四個(gè)階段。

農(nóng)機(jī)1.0：從無(wú)到有，機(jī)器代替人力和畜力作業(yè)，如: 拖拉機(jī)耕田代替人犁田，插秧機(jī)插秧代替人插秧，噴霧機(jī)施藥代替人打藥，收獲機(jī)收獲代替人扮禾，干燥機(jī)干燥代替人曬谷。

農(nóng)機(jī) 2.0： 從有到全的普及時(shí)代，特點(diǎn):全程全面機(jī)械化（全程：產(chǎn)前機(jī)械化、產(chǎn)中機(jī)械化、產(chǎn)后機(jī)械化；全面: “作物”的全面化、 “產(chǎn)業(yè)”的全面化、 “區(qū)域”的全面化）。

農(nóng)機(jī)3.0：從全到好（示范）特點(diǎn)：用信息技術(shù)提升農(nóng)機(jī)化水平、融合現(xiàn)代微電子技術(shù)、儀器與控制技術(shù)、信息通訊技術(shù)，推動(dòng)農(nóng)業(yè)機(jī)械裝備向數(shù)字化、信息化、自動(dòng)化和智能化方向快速發(fā)展。

農(nóng)機(jī)4.0：從好到強(qiáng)（探索）特點(diǎn)：自動(dòng)代，智能化，農(nóng)機(jī)+互聯(lián)網(wǎng)。

國(guó)內(nèi)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)力發(fā)展水平參差不齊，農(nóng)機(jī)化水平也是有高有低，所以事實(shí)上在國(guó)內(nèi)從農(nóng)機(jī)1.0到4.0的現(xiàn)象都存在，但歐洲和美國(guó)農(nóng)業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家的農(nóng)機(jī)正在強(qiáng)勁的向農(nóng)機(jī)4.0邁進(jìn)。

從2015年之后約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、愛(ài)科等并購(gòu)的標(biāo)的主要是以精密技術(shù)、變量施藥施肥等都是基于信息化、智能化、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，說(shuō)明歐洲成熟市場(chǎng)的跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)升級(jí)，國(guó)產(chǎn)農(nóng)機(jī)在沒(méi)有解決基礎(chǔ)硬件和質(zhì)量致性等基礎(chǔ)實(shí)力的時(shí)候，跨國(guó)公司已經(jīng)要進(jìn)入更新的一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)層面了。

給中國(guó)企業(yè)的啟示

對(duì)于跨國(guó)巨頭頻頻發(fā)起的大手筆的并購(gòu)，我們當(dāng)然不能采取隔岸觀火的態(tài)度，積極的行動(dòng)才是縮小差距的最好方式。

1.到跨國(guó)公司的老巢搶占優(yōu)質(zhì)標(biāo)的

經(jīng)過(guò)幾十年的并購(gòu)和整合，歐洲和美國(guó)整機(jī)和農(nóng)機(jī)具行業(yè)集中度都比較高，農(nóng)機(jī)具生仍有一些核心競(jìng)爭(zhēng)力有行業(yè)影響力的優(yōu)質(zhì)標(biāo)的。近幾年歐洲和美國(guó)農(nóng)機(jī)市場(chǎng)一直很低迷，再加上面臨著和國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)企業(yè)一樣的交接班的問(wèn)題，所以很多企業(yè)有來(lái)出售的意愿，這對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)也是機(jī)會(huì)，但如果不快速行動(dòng)，好標(biāo)的就會(huì)落到別人手里。

2.跨國(guó)公司全球化收縮，國(guó)產(chǎn)品牌要積極行動(dòng)

跨國(guó)公司整體看全球化效果并不好，當(dāng)制造業(yè)回歸他們把重心放在本國(guó)或本土市場(chǎng)了，這一方面對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力會(huì)小一點(diǎn)，另一方面在全球范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)壓力也會(huì)變小，所以國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)應(yīng)該更加積極的走出去，不但要產(chǎn)品走出去，而且產(chǎn)能和產(chǎn)業(yè)鏈都要走出去，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于全球范圍內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)，85%的需求在國(guó)門(mén)之外，走出去海闊天空。