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　　約翰迪爾、凱斯紐荷蘭等歐美跨國大佬在布局未來！

據(jù)可靠消息，近期約翰迪爾以2.5億美元收購Bear Flag Robotics公司，這是一家創(chuàng)立于硅谷的主攻自動駕駛技術(shù)的高科技公司。

時代的車輪滾滾向前，近幾年歐美企業(yè)一系列的重點并購，說明約翰迪爾、凱斯紐荷蘭等跨國公司是站在更高的平臺和更高的起點上布局未來。

研究并購行為是窺探一個企業(yè)戰(zhàn)略舉措和走向的捷徑，通常情況下并購有三個目的：做大做強、消滅競爭對手、布局未來。

歐美國家的農(nóng)機產(chǎn)業(yè)早已度過了產(chǎn)業(yè)整合期，約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、愛科等也早已經(jīng)是全球巨無霸了，原來的競爭對手要么被淘汰，要么被這些大企業(yè)兼并，所以在歐美和日本等農(nóng)機化先行國家已經(jīng)很少見到出于行業(yè)洗牌目的的并購了，相反更多的是布局未來的收購。

一、歐美跨國公司近幾年的收購

以全球的視角看，中國的農(nóng)機產(chǎn)業(yè)屬于后進者，目前行業(yè)還處于成長期，大多數(shù)企業(yè)處于初創(chuàng)期，在第一代創(chuàng)業(yè)者的控制之下，所以國內(nèi)農(nóng)機企業(yè)之間并購并不多見，內(nèi)涵式發(fā)展是主流。

但歐洲和美國早在上19世紀(jì)的摩根時代就基本上完成了行業(yè)整合，最近的一次大規(guī)模并購，既意大利菲亞特集團發(fā)起的凱斯和紐荷蘭兩大集團的合并也是在20世紀(jì)末1999年的事，之后很少見到比較大的存量資源的整合，但跨國公司對新興技術(shù)、超前技術(shù)類企業(yè)的并購卻很頻繁，如凱斯紐荷蘭、約翰迪爾和克拉斯等公司。

1、凱斯紐荷蘭公司高頻并購

先看看凱斯紐荷蘭公司，最新的消息是凱斯紐荷蘭的商用車和動力總成組成的“道路”業(yè)務(wù)要和工程機械、農(nóng)業(yè)機械、專用車輛組成的“非道路”業(yè)務(wù)拆分，兩個業(yè)務(wù)拆分之后都要獨立上市，也許是為了壯大“非道路”業(yè)務(wù)，在期間，凱斯紐荷蘭公司發(fā)起了一系列并購活動：

~2021年6月，凱斯紐荷蘭以每股58美元收購美國Raven公司100%股權(quán)，總收購金額達到21億美元，據(jù)悉Raven公司是農(nóng)業(yè)無人駕駛、精準(zhǔn)農(nóng)業(yè)領(lǐng)域的先鋒企業(yè)，2021年銷售額3.484億美元。

~2021年4月，凱斯紐荷蘭宣布已完成對英國Bennaman公司的股權(quán)收購，該公司是農(nóng)業(yè)可再生能源解決方案和裝備提供商。

~2021年3月，凱斯紐荷蘭宣布完成對法國Augmenta公司的部分股權(quán)收購，Augmenta公司是精準(zhǔn)施肥和農(nóng)作物傳感技術(shù)公司，其精準(zhǔn)農(nóng)業(yè)解決方案使用安裝在駕駛室頂部的多光譜4K攝像頭系統(tǒng)，在作業(yè) 期間掃描前方作業(yè)區(qū)間，并通過人工智能精確計算作物對肥料和其他植保產(chǎn)品的需求，實時進行變量施肥。

~2020年10月，凱斯紐荷蘭宣布完成對瑞士Zasso公司股權(quán)收購，該公司是比較少見的物理農(nóng)業(yè)技術(shù)專家，主攻電流除草技術(shù)。

~2019年9月，凱斯紐荷蘭宣布收購美國agDNA公司，這是一家農(nóng)業(yè)大數(shù)據(jù)公司，提供農(nóng)業(yè)物流網(wǎng)和精準(zhǔn)農(nóng)業(yè)作業(yè)數(shù)據(jù)以及數(shù)字農(nóng)業(yè)解決方案，就是利用物聯(lián)網(wǎng)、云計算以及預(yù)測分析工具，提供提高農(nóng)作物產(chǎn)量和降低運營成本的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)解決方案，致力于提高種植者的收益。

~2019年12月，凱斯紐荷蘭宣布收購澳大利亞K-Line AG公司，該公司是一家專業(yè)的耕作機具與秸稈打打捆設(shè)備制造商。

2、約翰迪爾面向未來加強護城河的收購

再看看約翰迪爾，相對于第二名的凱斯紐荷蘭，約翰迪爾似乎更喜歡內(nèi)涵式發(fā)展，但也不乏重大戰(zhàn)略的產(chǎn)業(yè)并購，有幾次大手筆的并購，在業(yè)界曾引起極大的反響，近兩年似乎有所收斂：

~2021年8月，約翰迪爾與Bear Flag Robotics公司簽署協(xié)議，雙方約定迪爾以2.5億美元收購該公司，該公司是創(chuàng)立于硅谷的一家高科技企業(yè)，成立于2017年，致力開發(fā)與現(xiàn)有的機器兼容的自動駕駛技術(shù)。

~2018年，約翰迪爾并購了King Agro公司，該公司生產(chǎn)一種碳纖維材料，具有高強度和高硬度，并能抵擋來自太陽的化學(xué)物質(zhì)、化肥和紫外線的腐蝕，可以用在植保機械的噴霧桿上，尤其是大型植保機械，該公司在西班牙和阿根廷有生產(chǎn)工廠。

~2017年9月，約翰迪爾宣布以3.05億美元收購人工智能初創(chuàng)公司Blue River,核心技術(shù)是精準(zhǔn)、變量施肥、施藥技術(shù)，Blue River研發(fā)的“see-and-wpray”機器人可以安裝在拖拉機上，機器人攜帶自動噴霧器，利用計算機視覺和機器學(xué)習(xí)軟件來區(qū)分農(nóng)作物和雜草，以判斷哪些農(nóng)作物需要化肥，哪些需要殺蟲劑或除草劑等。

~2017年6月，約翰迪爾宣布收購意大利馬佐蒂公司，該公司雖然成立只有30多年，但卻是歐洲市場上知名的植保機械專家。

~2015，約翰迪爾頻繁收購精量播種類企業(yè)，先后收購了在美國和法國都有生產(chǎn)基地的滿勝、孟山都旗下Climate公司，以及未收購成功的Precision Planting LLC公司。

3、美國愛科公司的并購

再看看愛科公司，目前是世界第三大農(nóng)機巨頭，該公司在1990年才成立，與約翰迪爾、久保田、凱斯紐荷蘭等公司相比，愛科走了一條完全不一樣的路線，這就是“拿來主義”的產(chǎn)業(yè)并購，在短短二十幾年時間里完成30余次并購，近幾年愛科并購步伐并沒有停下來，但是并購的方向已經(jīng)有了很大的變化。

2017年愛科集團收購Climate公司精密播種業(yè)務(wù)，借助該公司的技術(shù)，愛科想打造自己的精密播種業(yè)務(wù)并想成為全球精密播種技術(shù)領(lǐng)先者。同一年愛科向Precision Planting LLC公司拋出橄欖枝，該公司本來是約翰迪爾的收購對象，由于涉及壟斷被美國司法部阻止。

4、德國克拉斯的并購

一向較保守的德國克拉斯公司，該公司是全品類農(nóng)機公司，但核心競爭力是畜牧設(shè)備上，近幾年也開始了一些令人矚目的并購活動。

~2021年3月，克拉斯收購了荷蘭AgXeed部分股權(quán)，完成后成立了一家合資公司，重點開發(fā)農(nóng)機自動駕駛技術(shù)及田間機器人。

~2016年9月，克拉斯收購了美國Shredlage公司，該公司是的核心技術(shù)是玉米青貯收獲的揉絲技術(shù)。

5、日本久保田公司的并購

最后看看日本久保田公司，在很多人印象中，日本企業(yè)比較保守，且以內(nèi)涵式發(fā)展為主，但久保田近幾年卻也在并購方面搞得風(fēng)生水起，2012年收購了號稱是全球是大的農(nóng)機具生產(chǎn)商的挪威格蘭公司，2016年又收購美國大平原公司，這兩家都是全球知名的耕播類農(nóng)機具專家。

二、歐美跨國公司在布局未來

前文說過，并購有三個目的：做大做強、消滅競爭對手、布局未來。從2015的以來，約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、愛科、克拉斯、久保田等公司并購標(biāo)的都指向一個明確的方向——布局未來，具體看有以下的一些特征：

1、不是存量資源的整合，而是布局于未來

系統(tǒng)地梳理一下從歐美幾個大公司的并購，可以明顯的看出來并購類型的指向性非常明顯。

近三十例的并購沒有一例是針對拖拉機、聯(lián)合收獲機等動力產(chǎn)品或傳統(tǒng)農(nóng)機的并購，不約而同地都是農(nóng)機具、植保機械、核心部件、智能化設(shè)備和技術(shù)。

如果分時間先后的話，2015年之前主要是普通的農(nóng)機具存量資源整合，2015年之后的并購主要指向精準(zhǔn)化、變量化、智能化、物聯(lián)化技術(shù)和設(shè)備以及解決方案，這是工業(yè)4.0和智能化時代在農(nóng)機行業(yè)的體現(xiàn)，尤其是凱斯紐荷蘭近三年并購，明顯的是以智能化技術(shù)和設(shè)備為主。

筆者認(rèn)為歐洲和北美地區(qū)早在20世紀(jì)就完成了農(nóng)機制造行業(yè)整合，之后形成了約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、愛科、克拉斯、道依茨法爾等少數(shù)幾家寡頭壟斷的競爭格局。

近幾年幾個大公司的并購并非行業(yè)存量資源的整合，而是布局于未來的戰(zhàn)略并購，當(dāng)然這種并購也是競爭的需要，明顯的看出來，更加積極主動的是凱斯紐荷蘭、愛科，并購的標(biāo)的上兩家企業(yè)更傾向于有智能化概念的標(biāo)的以及細分領(lǐng)域的標(biāo)的，而約翰迪爾更注意維護主航道的競爭優(yōu)勢。

2、為了加寬護城河，而非消滅競爭對手

以上大公司的并購，已經(jīng)不是為了生存或吃飯的問題。約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、久保田、克拉斯、愛科等已經(jīng)完成了在全球范圍內(nèi)的產(chǎn)業(yè)鏈布局，他們并不在乎一個區(qū)域市場或某一類產(chǎn)品的得失，東方不亮西方亮，無非是一年賺得多一年賺得少的問題。

大公司的競爭實力，主要看誰的護城河寬。著名的投資人，股神巴菲特說：想要獲得超額利潤，必須為自己公司挖護城河。

大公司的最保險的護城河就是規(guī)模優(yōu)勢。邁克爾.波特著名的競爭戰(zhàn)略理論認(rèn)為企業(yè)只有三種戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先、專業(yè)化和差異化，其中專業(yè)化和差異化是為中小企業(yè)和處于追趕地位的企業(yè)量身定制的戰(zhàn)略，而大公司只能選擇成本領(lǐng)先，成本領(lǐng)先的另一個表達就是規(guī)模優(yōu)勢，在充分競爭的市場里，只有形成大規(guī)模生產(chǎn)、批量銷售才能形成成本領(lǐng)先的優(yōu)勢。

所以我們可以看到，約翰迪爾從的并購，主要目的都是在加寬企業(yè)的護城河，手段是構(gòu)建從種子處理、育苗育秧、土地整理、苗床準(zhǔn)備、耕、播種、田間管理、收、烘干、儲運等全程化機械或解決方案，目的是讓護城河沒有紕漏且越來越寬，把提供殘缺產(chǎn)品或不完整方案競爭對手排除在競爭之外，讓競爭中沒有競爭對手，這是跨國公司的陽謀。

另一方面，我們可以斷言，以上的并購都不是以消滅競爭對手的肉體為主的初級并購，這個階段早在50年前就在歐洲和美國完成了，本輪的并購是為了增強競爭實力，以及前面所提到的加寬護城河。

3、是歐美企業(yè)之間的“近親結(jié)婚”

筆者認(rèn)真地研究了從這幾家大企業(yè)從2015年開始的所有的并購，發(fā)現(xiàn)并購標(biāo)的區(qū)域指向性也非常鮮明。

以上并購的標(biāo)的，仔細看的話沒有一例是在美洲和西歐之外的區(qū)域，尤其是沒有發(fā)現(xiàn)一例針對中國企業(yè)的并購，造成這種“親近結(jié)婚”的原因，筆者大膽地做了揣測：

一是歐美地區(qū)注重創(chuàng)新。歐洲和美洲地區(qū)早就度過了行業(yè)野蠻生長和大規(guī)模的模仿學(xué)習(xí)階段，沒有核心技術(shù)和沒有差異化的公司早就被淘汰出局，目前小企業(yè)或新進入的企業(yè)一般都不會去干拖拉機、聯(lián)合收獲機等大類設(shè)備，而是在細分領(lǐng)域或代表著未來的自動化、智能化、物聯(lián)網(wǎng)等領(lǐng)域?qū)ふ覚C會，這是競爭所迫之下的最明智地選擇，另一方面歐美國家對知識產(chǎn)權(quán)保護得好，小公司也有意愿去創(chuàng)新，只要創(chuàng)新效果明顯就會有大企業(yè)來談合作。

二是歐美有優(yōu)質(zhì)的高科技標(biāo)的。歐洲和美國早已經(jīng)進入農(nóng)機化高級階段，企業(yè)創(chuàng)新的方向轉(zhuǎn)向了軟件、智能化和平臺、解決方案等，所以在這些地區(qū)選擇余地更大。

三是歐美跨國公司處于戰(zhàn)略收縮期?？梢钥隙ǖ氖钦f，約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、愛科、克拉斯等企業(yè)的大規(guī)模的全球化擴張期已過，在擴張過程中受益匪淺，但由于不熟悉當(dāng)?shù)氐恼?、?jīng)濟、文化環(huán)境等因素，也吃了不少的虧，交了很多學(xué)費，再加上中美貿(mào)易戰(zhàn)、新冠疫情等“黑天鵝”影響，歐美大企業(yè)明顯的放緩了全球化的步伐，甚至一些公司有明顯的戰(zhàn)略收縮的跡象，在這種大背景之下，企業(yè)并購的標(biāo)的選擇在歐美地區(qū)內(nèi)部也是必然的結(jié)果。

三、給中國農(nóng)機企業(yè)的忠告

1、加速數(shù)字化、智能化進程

競爭環(huán)境從來都不是靜止的，這幾年國產(chǎn)農(nóng)機智能化速度很快，大疆公司已經(jīng)成為全球最大的植保無人飛機供應(yīng)商，同時一拖東方紅、濰柴動力、中聯(lián)重科等也在推動智能化技術(shù)，但整體看雷聲大雨點小，目前還是停留在機械化硬件競爭的階段，針對未來的布局和資源、技術(shù)的儲備都很少。

智能化可能更高層次的競爭，也是決定著未來競爭格局的競爭，明顯的看出來歐洲和美國的企業(yè)起步早，基礎(chǔ)更好。

從實際情況看，歐美幾個大公司似乎動作更快決定更大，凱斯紐荷蘭、迪爾和克拉斯等都花巨資并購了一些代表著未來的標(biāo)的，所以國內(nèi)農(nóng)機企業(yè)也需要從口號上變成行動派。

2、傳統(tǒng)企業(yè)的數(shù)字化和智能化不妨采取拿來主義

智能化技術(shù)和現(xiàn)有的機械化的技術(shù)在基團上是有排斥的，據(jù)筆者所知，國內(nèi)的幾家大企業(yè)最缺乏的是能寫代碼、編程、寫構(gòu)架的數(shù)字化的技術(shù)人員，軟件設(shè)計、開發(fā)很多是委托第三方的，從傳統(tǒng)制造企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)數(shù)字化、智能化人才和機構(gòu)很難。

國內(nèi)的農(nóng)機企業(yè)不妨學(xué)習(xí)歐美跨國公司采取拿來主義，如果實力允許的話也可以在國內(nèi)外收購一些數(shù)字化、智能化及有精準(zhǔn)作業(yè)技術(shù)的優(yōu)秀標(biāo)的，包括歐洲和美洲地區(qū)。

3、跨國公司收縮，國產(chǎn)品牌要積極擴張

前文說過，跨國公司整體看全球化進行不是擴張而是在收縮，美資企業(yè)受其制造業(yè)回歸的宏觀環(huán)境的影響他們把重心放在本國或本土市場了，這一方面對國內(nèi)企業(yè)在國內(nèi)市場的競爭壓力會小一點，讓國內(nèi)企業(yè)有一個較寬松的發(fā)展環(huán)境，另一方面在全球范圍內(nèi)競爭壓力也會變小，所以國內(nèi)農(nóng)機應(yīng)該更加積極地走出去，不但要產(chǎn)品走出去，而且產(chǎn)能和產(chǎn)業(yè)鏈都要走出去，國內(nèi)市場的競爭壓力要遠遠大于全球范圍內(nèi)的競爭，85%的需求在國門之外，走出去海闊天空。