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　　大咖進(jìn)軍農(nóng)機(jī)具，行業(yè)要變天？

近兩年有個(gè)特別值得關(guān)注的現(xiàn)象，那就是國(guó)內(nèi)的大型農(nóng)機(jī)制造企業(yè)不約而同地進(jìn)入了農(nóng)機(jī)具領(lǐng)域，或是加快了在農(nóng)機(jī)具產(chǎn)品上的布局。

比如2015年雷沃重工收購(gòu)了意大利精量播種機(jī)的企業(yè)馬特馬克，進(jìn)軍播種機(jī)領(lǐng)域，最近在東北的攻勢(shì)犀利；中國(guó)一拖早在十年前就采取自主研發(fā)和與意大利納迪等公司合資的形式，深度介入了農(nóng)機(jī)具業(yè)務(wù)，當(dāng)前已經(jīng)有液壓翻轉(zhuǎn)犁、免耕精量播種機(jī)、旋耕機(jī)、深松機(jī)、插秧機(jī)、噴藥機(jī)等；此外東風(fēng)農(nóng)機(jī)、星光農(nóng)機(jī)、沃得農(nóng)機(jī)、中農(nóng)發(fā)巨明、中農(nóng)博遠(yuǎn)等也都先后進(jìn)入了農(nóng)機(jī)具制造領(lǐng)域。

由此可見，國(guó)內(nèi)企業(yè)集體進(jìn)軍農(nóng)機(jī)具已經(jīng)成為一種潮流。

個(gè)別企業(yè)的行為可能是偶然，但這么多企業(yè)不約而同的選擇做同一件事就一定有原因了。以下農(nóng)機(jī)噴就對(duì)國(guó)內(nèi)外大企業(yè)進(jìn)入農(nóng)機(jī)具領(lǐng)域的動(dòng)因作深入的分析，一家之言，僅供參考。

做大做強(qiáng)的原始沖動(dòng)

和君咨詢的王明夫說：當(dāng)今企業(yè)界，唯大且強(qiáng)者才能生存。渴望做大做強(qiáng)，希望在行業(yè)內(nèi)有舉足輕重的影響力是每個(gè)企業(yè)家夢(mèng)想，等到企業(yè)度過原始積累期之后，對(duì)于做大的渴望尤其迫切。

企業(yè)希望做大，可以有各種方式，其中，做一個(gè)全產(chǎn)業(yè)鏈或多元化的公司是許多公司選擇的路徑。對(duì)于以主機(jī)起家的制造企業(yè)，如果在主機(jī)行業(yè)已經(jīng)到了天花板或在競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)的情況下，往往會(huì)選擇進(jìn)入農(nóng)機(jī)具行業(yè)，因?yàn)槠髽I(yè)在進(jìn)入新領(lǐng)域的時(shí)候，通常情況下會(huì)選擇與主業(yè)最接近的，或最熟悉的行業(yè)，從主機(jī)向機(jī)具領(lǐng)域延伸就是最佳的選擇。

雷沃重工在國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)領(lǐng)域已形成強(qiáng)大的渠道、社會(huì)影響力，向國(guó)外延伸成為必然

據(jù)中國(guó)農(nóng)機(jī)工業(yè)協(xié)會(huì)最新的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，2015年中國(guó)農(nóng)機(jī)主機(jī)與農(nóng)機(jī)具保有量的比率為1:1.58，而發(fā)達(dá)國(guó)家是1:5～1:7，其中，日本是1:15。在2014年到2015年十年的時(shí)間內(nèi)，國(guó)內(nèi)發(fā)展最快的仍是拖拉機(jī)、收獲機(jī)等動(dòng)力產(chǎn)品，與之配套的農(nóng)機(jī)具產(chǎn)品仍然處于結(jié)構(gòu)性短缺階段，在這個(gè)節(jié)點(diǎn)上，大企業(yè)選擇進(jìn)入農(nóng)機(jī)具行業(yè)，也是基于機(jī)具行業(yè)的戰(zhàn)略時(shí)機(jī)考慮。

追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)，經(jīng)營(yíng)范圍延展

規(guī)模經(jīng)濟(jì)的原理就是在企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)的產(chǎn)品通過大批量生產(chǎn)，只要成本比外協(xié)的低，對(duì)企業(yè)來說就劃算，且能形成規(guī)模效益。

我們所熟知的約翰迪爾在全球11個(gè)國(guó)家有數(shù)十家工廠，這些工廠形成了一個(gè)遍布全球的龐大的供應(yīng)鏈體系和制造資源體系，其它企業(yè)如凱斯紐荷蘭、愛科、科樂收、久保田等雖然比約翰迪爾稍遜一籌，但這些企業(yè)都建立了全球化的供應(yīng)和制造體系。

這些大型企業(yè)都是以拖拉機(jī)、收獲機(jī)等動(dòng)力產(chǎn)品起家，在主機(jī)領(lǐng)域有全球范圍內(nèi)的資源統(tǒng)御能力，為了將其技術(shù)、生產(chǎn)、品牌、渠道、社會(huì)影響力等資源最大化利用，他們無不圍繞著拖拉機(jī)、收獲機(jī)等動(dòng)力產(chǎn)品主業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)延展，因此，這些企業(yè)不約而同都選擇了農(nóng)機(jī)具業(yè)務(wù)。

對(duì)標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)，商業(yè)模式的模仿

在商業(yè)活動(dòng)中，模仿是一種非常普遍的手法。美國(guó)人石家安在《模仿的力量——山寨有理，讓模仿成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的神兵利器》一書中的觀點(diǎn)認(rèn)為，模仿也是企業(yè)的一種能力，企業(yè)要培養(yǎng)自己正確的模仿能力，要在模仿中進(jìn)行創(chuàng)新，筆者十分認(rèn)同這個(gè)觀點(diǎn)。

企業(yè)之間的模仿分為兩個(gè)層面：商業(yè)模式模仿和產(chǎn)品模仿。

除了產(chǎn)品模仿外，無論是國(guó)內(nèi)抑或國(guó)外，農(nóng)機(jī)企業(yè)之間商業(yè)模式的模仿也比比皆是，尤其是對(duì)于成功企業(yè)的模仿。

約翰迪爾完整的產(chǎn)品線成為眾多企業(yè)的模仿榜樣

比如美國(guó)約翰迪爾在全球范圍內(nèi)取得了巨大的成功，這無疑給全球的農(nóng)機(jī)企業(yè)提供了一個(gè)最佳學(xué)習(xí)的樣版。

約翰迪爾從核心零部件、發(fā)動(dòng)機(jī)、拖拉機(jī)、收獲機(jī)、農(nóng)機(jī)具制造到工程機(jī)械、金融服務(wù)、草坪設(shè)備、水處理設(shè)備，形成了一個(gè)基于土地的生態(tài)鏈。國(guó)內(nèi)幾個(gè)大企業(yè)如中國(guó)一拖、雷沃重工、中聯(lián)重科也都是有核心零部件、發(fā)動(dòng)機(jī)、拖拉機(jī)、收獲機(jī)、農(nóng)機(jī)具等農(nóng)業(yè)機(jī)械業(yè)務(wù)，再加上工程機(jī)械產(chǎn)品，比企業(yè)初期的產(chǎn)品線豐富了不少，這些明顯是受約翰迪爾等跨國(guó)公司影響；而做為后來者的雷沃重工在組建伊始，幾乎就是復(fù)制的中國(guó)一拖的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

所以近期出現(xiàn)的國(guó)內(nèi)大企業(yè)集團(tuán)進(jìn)入農(nóng)機(jī)具制造領(lǐng)域和幾起大手筆的并購(gòu)重組案例，原因不排除企業(yè)之間經(jīng)營(yíng)模式的互相借鑒和模仿。

競(jìng)爭(zhēng)倒逼企業(yè)進(jìn)軍農(nóng)機(jī)具領(lǐng)域

農(nóng)機(jī)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈

全球化市場(chǎng)已經(jīng)形成，國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)國(guó)內(nèi)化。無論是跨國(guó)公司，或者是國(guó)內(nèi)的土著，大家都面臨著上上下下，四面八方的競(jìng)爭(zhēng)壓力。

對(duì)雷沃重工、中國(guó)一拖、中聯(lián)重科、東風(fēng)農(nóng)機(jī)等大企業(yè)來說，不但要和與自己實(shí)力相仿的大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，而且要與高舉高打的跨國(guó)公司和千千萬萬想“屌絲逆襲”的中小企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，前有猛虎，后有群狼。在競(jìng)爭(zhēng)壓力下，這些大公司也被迫進(jìn)入了農(nóng)機(jī)具領(lǐng)域，找一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)不怎么激烈的細(xì)分行業(yè)，增加一個(gè)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，減輕企業(yè)壓力。

后期隨著拖拉機(jī)、收獲機(jī)需求的萎縮，預(yù)計(jì)二線、三線的一些主機(jī)生產(chǎn)企業(yè)也將會(huì)進(jìn)入農(nóng)機(jī)具制造領(lǐng)域。

用戶需求升級(jí)，迫使企業(yè)提供全程機(jī)械化解決方案

合作社、家庭農(nóng)場(chǎng)等種糧大戶的崛起，使得農(nóng)機(jī)消費(fèi)群體需求向全程機(jī)械化方向發(fā)展

伴隨著規(guī)?；r(nóng)業(yè)而崛起的合作社、家庭農(nóng)場(chǎng)、大型種植戶、農(nóng)業(yè)開發(fā)公司等組織化用戶改變了農(nóng)機(jī)需求性質(zhì)。組織化用戶屬于大客戶營(yíng)銷范疇，大客戶與散戶最大的不同是大客戶要求企業(yè)提供全程化解決方案。

比如聯(lián)想佳沃種植藍(lán)莓的項(xiàng)目就需要其農(nóng)資設(shè)備供應(yīng)商參與園區(qū)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備配置、員工培訓(xùn)、種植和田間管理等全程化生產(chǎn)，對(duì)于這種大客戶，農(nóng)資企業(yè)只提供產(chǎn)品是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，藍(lán)莓生產(chǎn)所需求的機(jī)械設(shè)備也需要企業(yè)提供。

為了爭(zhēng)取規(guī)模化用戶市場(chǎng)，企業(yè)只提供單一的產(chǎn)品肯定無法滿足用戶的需求，所以進(jìn)入農(nóng)機(jī)具領(lǐng)域，提供從主機(jī)到農(nóng)機(jī)具全程機(jī)械化產(chǎn)品才是第一步，下一步還要為用戶提供作業(yè)服務(wù)。

補(bǔ)貼政策誘導(dǎo)企業(yè)進(jìn)入毛利更高的農(nóng)機(jī)具行業(yè)

農(nóng)機(jī)補(bǔ)貼政策極大影響了我國(guó)農(nóng)機(jī)行業(yè)的發(fā)展軌跡

國(guó)家農(nóng)機(jī)購(gòu)置補(bǔ)貼政策的目的是想發(fā)揮“四兩撥千斤”的杠桿效應(yīng)，所以當(dāng)拖拉機(jī)、收獲機(jī)等主機(jī)產(chǎn)品趨于飽和后，補(bǔ)貼政策的扶持方向會(huì)轉(zhuǎn)向“稀缺”的農(nóng)機(jī)具產(chǎn)品，尤其是需求量大，但國(guó)內(nèi)供給小的機(jī)具，比如高速插秧機(jī)、免耕播種機(jī)、打捆機(jī)、噴藥機(jī)等。

跟著補(bǔ)貼政策的指揮棒走，已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)制造行業(yè)的集體無意識(shí)行為，政策指向就是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向，因?yàn)檎咧С值漠a(chǎn)品，一定是補(bǔ)貼額度大、比例高，并且會(huì)出現(xiàn)爆發(fā)式增長(zhǎng)的可能。企業(yè)是逐利的，不管是出于長(zhǎng)期戰(zhàn)略考量或短期經(jīng)濟(jì)利益，企業(yè)都不會(huì)錯(cuò)失這種機(jī)會(huì)。

從企業(yè)收益看，當(dāng)前拖拉機(jī)、收獲機(jī)的制造毛利15%左右，而農(nóng)機(jī)具、秸稈還田機(jī)、打捆機(jī)、噴藥機(jī)等毛利率在25%～35%，所以企業(yè)也愿意生產(chǎn)這些產(chǎn)品。

以上是共性原因，所謂“眾愚成智”，有足夠多的企業(yè)參與進(jìn)來，農(nóng)機(jī)具制造行業(yè)發(fā)展也會(huì)呈現(xiàn)不同的景象?？赡艽笃髽I(yè)憑在主機(jī)領(lǐng)域的制造、渠道、品牌等優(yōu)勢(shì)，短期內(nèi)會(huì)上銷量，給現(xiàn)有的農(nóng)機(jī)具企業(yè)造成壓力，但從長(zhǎng)期來看，這些企業(yè)并不會(huì)改變整個(gè)行業(yè)的運(yùn)行規(guī)律。