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　　終極問題：什么樣的農(nóng)機企業(yè)最賺錢？

賺不賺錢是衡量一個企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量的唯一標尺。企業(yè)天生就是營利組織，不盈利的企業(yè)，短期內(nèi)可以維持，但并不可持續(xù)。

從這個角度講，不盈利的企業(yè)應(yīng)該向盈利的企業(yè)學習，賺錢少的企業(yè)應(yīng)該向賺錢多的企業(yè)學習。

國內(nèi)農(nóng)機生產(chǎn)企業(yè)10000多家，規(guī)模以上的2000多家。有一些規(guī)模和體量都很大的知名企業(yè)并不賺錢，甚至多年連續(xù)虧損；而有一些名不見經(jīng)傳的小企業(yè)卻是納稅大戶。

還有一些令人不解的現(xiàn)象是，生產(chǎn)經(jīng)營同樣的產(chǎn)品，但企業(yè)表現(xiàn)卻千差萬別?？梢?，企業(yè)能不能賺錢是個很有技術(shù)含量的事情。

那么，什么樣的農(nóng)機企業(yè)才最賺錢呢？

讓客戶賺錢的企業(yè)

企業(yè)要為企業(yè)外部的人或組織創(chuàng)造價值才有存在的價值。

由此可以引申為企業(yè)要想賺錢，就得先讓客戶與用戶賺錢?？蛻襞c用戶賺錢了，才能產(chǎn)生良好的口碑，繼而產(chǎn)生復(fù)購行為，這樣企業(yè)才能成長和壯大。

近20年，筆者對農(nóng)機企業(yè)近距離觀察，無論是長期賺錢，抑或是短期攫取暴利，企業(yè)所生產(chǎn)的農(nóng)機無一例外都是讓客戶、用戶賺了大錢的。

如以順邦、天朗為代表的飼料秸稈打捆機生產(chǎn)企業(yè)，其產(chǎn)品最大的長處是能把秸稈里的塵土和雜質(zhì)給清理出去，且秸稈經(jīng)過粉碎揉搓適口性更好，養(yǎng)殖戶省錢、省心、省事。購買打捆機的用戶、草業(yè)公司都能賺錢，生產(chǎn)飼料秸稈打捆機的企業(yè)也跟著掙了大錢。

讓用戶省心的企業(yè)

簡單地說，用戶購買了你的農(nóng)機，產(chǎn)品質(zhì)量、售后、服務(wù)等能夠跟上，保證產(chǎn)品使用正常、維護及時等，用戶就可以基本接受。

做個讓用戶省心的企業(yè)，說起來的非常簡單，但是做起來卻沒那么容易。

如產(chǎn)品的易修理性，也就是在產(chǎn)品設(shè)計時就要想到售后維修。企業(yè)不但要生產(chǎn)出好產(chǎn)品，更要設(shè)計出方便維修的產(chǎn)品。

筆者曾聽到一位資深維修工說，國內(nèi)某大型企業(yè)拖拉機變速箱里有一個齒輪，一旦出了問題就得把整個變速箱打開，全部部件拆下來才能修理。該齒輪安裝位置沒有預(yù)留維修空間，所以出了問題維修起來很鬧心。

讓用戶省心更多地表現(xiàn)在售后服務(wù)上。實際工作過程中，出了問題，售后服務(wù)能力和水平則讓企業(yè)有了區(qū)分。一些企業(yè)的產(chǎn)品可能并不是最好的，但是服務(wù)做得扎實，也讓企業(yè)脫穎而出，并賺了大錢。

如沃得2021年營收接近100億元，實現(xiàn)凈利潤15億元，而國內(nèi)年營業(yè)額能達到15億級別的農(nóng)機企業(yè)不到10家。

沃得之所以能成為百億級的大企業(yè)，倚仗的就是服務(wù)。

沃得服務(wù)勝在模式上，與其他企業(yè)修理方式不同，沃得是直接換件、換總成。通常情況下，換比修容易且花費的時間更短。所以不會耽誤用戶多長時間，也不耽誤用戶賺錢。

讓上下游掙錢的企業(yè)

農(nóng)機企業(yè)的產(chǎn)品要有好品質(zhì)，需要上游供應(yīng)廠家的支持；而要賣好，則需要廣大經(jīng)銷商全力配合。得不到上下游支持的農(nóng)機生產(chǎn)企業(yè)，一定不會長久。

讓上游零部件企業(yè)掙錢，這方面要學習日本久保田、洋馬。久保田農(nóng)機品質(zhì)高的一個主要原因是配件品質(zhì)高，而配件品質(zhì)高是與久保田善待供應(yīng)商分不開的。

久保田對供應(yīng)商的選擇非常嚴苛，一旦成為久保田的供應(yīng)商就不會輕易更換。久保田會給經(jīng)銷商賦能，如派技術(shù)人員幫助改進設(shè)計和工藝，派精益管理專家指導現(xiàn)場管理，甚至會為供應(yīng)商提供一些精密的檢測設(shè)備，等到供應(yīng)商能力提高之后還會持續(xù)不斷地幫助其成長。

久保田給供應(yīng)鏈很優(yōu)厚的利潤空間，也就是久保田采購價格比其他企業(yè)的高，讓企業(yè)有錢可賺。

讓下游企業(yè)賺錢。筆者身為經(jīng)銷商，也代理過濰坊系的產(chǎn)品，濰坊的拖拉機工廠通常給經(jīng)銷商一個無法拒絕的價格，就是濰坊系拖拉機廠家將大量的利潤讓給經(jīng)銷商。

利益驅(qū)使之下，濰坊系的小品牌拖拉機擠占了大品牌的市場份額。

做政策支持的生意

從2004年開始國內(nèi)農(nóng)機行業(yè)的風口，幾乎全部是政策風口。

這就要求企業(yè)要有極強的政策敏感度，同時要有對政策的清晰判斷，要準確地把握政策的走向和節(jié)奏，同時要判斷什么是短期政策，什么是長期可持續(xù)的政策。

比如，保護性耕作和東北黑土地保護政策就是一個長期的國策，且極有可能在不同階段會政策加碼。

而地膜種植就有可能是一種短期政策，國家一家會想辦法減少地膜種植或使用可降解的地膜。這樣的話，鋪膜機和殘膜回收機的需求就沒有可持續(xù)性。

業(yè)務(wù)處于高利潤區(qū)間

很多企業(yè)有思維定式，這就是生產(chǎn)更多的農(nóng)機，占有更多的市場份額，從而規(guī)?；当?，讓產(chǎn)品更有競爭力，這是規(guī)模產(chǎn)生利潤的模式。

這種模式?jīng)]有錯，但是如果競爭對手也是這樣想和這樣做的，其結(jié)果一定是更大的規(guī)模，更低的價格。充分競爭的結(jié)局是企業(yè)規(guī)模無限增大，但是利潤卻越來越低，這其實是很多充分競爭行業(yè)的普遍現(xiàn)象，也是競爭的規(guī)律。

市場份額不等于利潤，換言之，在充分競爭的市場里，利潤水平和企業(yè)大小已經(jīng)沒有直接的關(guān)系。

而是和企業(yè)在利潤區(qū)的位置有關(guān)。利潤區(qū)有不同的定義，在產(chǎn)業(yè)鏈上就是不同的節(jié)點，在產(chǎn)品上就是不同的品類或不同的功率段等。

就以產(chǎn)品為例。東北生產(chǎn)飼料秸稈打捆機的兩家小企業(yè)，據(jù)說銷售收入不到5億元，但是利潤都超過了1億元。而同期國內(nèi)有十幾家銷售規(guī)模超過10億元的拖拉機工廠，但利潤能達到5000萬元的寥寥無幾。

這是因為飼料秸稈打捆機產(chǎn)品處于高利潤區(qū)間，而拖拉機競爭充分，處于微利區(qū)間，這就是2020年濰坊系知名二線拖拉機品牌集體進軍飼料秸稈打捆機的原因，想從低利潤區(qū)間進入高利潤區(qū)間。

選擇比努力更重要，企業(yè)選擇在一個低利潤區(qū)間，就注定企業(yè)只能通過規(guī)?；?jīng)營去賺錢，而如果在高利潤區(qū)間，就要輕松很多。

卓越的低成本運營能力

在中國，既能見到世界最低的價格，也能見到世界最高的資本利潤率。而高利潤企業(yè)無一例外都是低成本、高投資回報率。

從無數(shù)的行業(yè)發(fā)展周期看，企業(yè)之間競爭的最終歸途都是成本競爭。隨著用戶越來越成熟，用戶購買和消費將越來越理性，最終是性價比高的產(chǎn)品勝出。

低成本競爭是一種良性競爭，有幾種情況。

一是，同等質(zhì)量的情況下，成本比競爭對手低，企業(yè)利潤也會比競爭對手高或在打價格戰(zhàn)時仍能盈利或可以比競爭對手支持更長時間。

二是，同等價格的情況下，成本比競爭對手更低，企業(yè)比競爭對手賺得多。

三是，即使競爭對手打價格戰(zhàn)或自己主動發(fā)動價格戰(zhàn)，低成本的企業(yè)更有競爭優(yōu)勢。

低成本競爭是一種很高端的競爭手段，是一種以內(nèi)部強大的成本控制能力優(yōu)勢為前提的競爭，擁有低成本能力的企業(yè)不懼怕價格戰(zhàn)，擁有低成本優(yōu)勢的企業(yè)有能力發(fā)動價格戰(zhàn)且不怕打價格戰(zhàn)。

壟斷某些核心資源

在一個完全競爭的行業(yè)，企業(yè)只能以接近邊際成本的價格出售產(chǎn)品。換言之，企業(yè)將根本無利可圖。

只有在不完全競爭的情況下，企業(yè)才有一定的定價權(quán)，才能獲取較高的利潤。不完全競爭的極端情況就是壟斷。在農(nóng)機行業(yè)，能被企業(yè)壟斷的資源主要有技術(shù)、標準、品牌等。

以技術(shù)為例，近幾年知識產(chǎn)權(quán)保護越來越有效，企業(yè)的原創(chuàng)技術(shù)可以成為壟斷性資源，這將鼓勵企業(yè)投入資源來研發(fā)新技術(shù)和開發(fā)新產(chǎn)品。

講一個技術(shù)壟斷產(chǎn)生超額利潤的例子。約翰迪爾在打包式棉花采摘機行業(yè)壟斷了絕大多數(shù)的技術(shù)資源，造就了約翰迪爾在該類產(chǎn)品上獲得了超額利潤。而在中國企業(yè)能生產(chǎn)打包機之前，全球范圍內(nèi)約翰迪爾壟斷了打包式采棉機的核心技術(shù)，從而獲得了超額利潤。

善于學習、勇于創(chuàng)造的企業(yè)

過去十幾年，國內(nèi)不少農(nóng)機企業(yè)是野蠻生長，粗放經(jīng)營，但很多企業(yè)取得了令人矚目的成功，這是因為有兩個成功的因素。

一是生產(chǎn)要素成本優(yōu)勢，包括勞動力成本優(yōu)勢、資金成本優(yōu)勢、土地成本優(yōu)勢、政策紅利所產(chǎn)生的成本優(yōu)勢等；另一個是市場空間巨大，需求旺盛。

現(xiàn)在看來，這兩個基礎(chǔ)和前提正在消失。國內(nèi)農(nóng)機企業(yè)必須走學習型、創(chuàng)新型的發(fā)展道路。

光會學習和創(chuàng)新還不行，創(chuàng)新的最高境界是創(chuàng)造，企業(yè)應(yīng)該從無到有創(chuàng)造了出一些全新，以形成獨占或壟斷優(yōu)勢。

有專家認為在產(chǎn)品上最有價值的創(chuàng)新推出一個全新的品類來，品類創(chuàng)新是真正的創(chuàng)新。

企業(yè)賺不賺錢，往往不是因為提供了質(zhì)量更好、技術(shù)含量更高的產(chǎn)品，而是因為提供了與眾不同或不可替代的產(chǎn)品。

企業(yè)要如何創(chuàng)造一個全新的品類。

一是綜合與混搭。如順邦農(nóng)機發(fā)明的飼料秸稈打捆機，就是把在飼料收獲機上加上風機、揉搓、套袋功能，變成一個多功能的全新農(nóng)機產(chǎn)品。

二是舊物升級、二次發(fā)明。大疆科技較晚進入植保無人機行業(yè)，但是很快成為全球植保無人機行業(yè)的老大。

超額利潤是對創(chuàng)新者、創(chuàng)造者最好的獎賞，并且只有創(chuàng)新創(chuàng)造，才能永遠或暫時脫離同質(zhì)化競爭的紅海。

營銷能力超級的企業(yè)

企業(yè)生產(chǎn)什么不重要，顧客購買什么才重要。生產(chǎn)能力大小不重要，甚至產(chǎn)品品質(zhì)高低也不重要，因為不同品質(zhì)匹配不同的需求和消費水平。重要的是能把生產(chǎn)出來的農(nóng)機賣出去，并且能賣出好價錢，這就說到了營銷。

歸根結(jié)底，有用的營銷一是賣得更多，二是賣得更貴。賣的更多是追求規(guī)模化利潤，而賣的更貴是追求差異化效應(yīng)或品牌利潤。

在國內(nèi)市場上，由于沒有幾家企業(yè)有核心技術(shù)和擁有百年品牌，所以差異化和品牌利潤不好賺，于是賣得越多賺得越多就是很多企業(yè)營銷的基本邏輯，且絕對的銷量會產(chǎn)生絕對的利潤，絕對的銷量造就絕對的品牌。

商業(yè)模式領(lǐng)先的企業(yè)

農(nóng)機行業(yè)也有值得借鑒的案例，如山東濰坊某三線拖拉機企業(yè)在寧夏回族自治區(qū)推180～230馬力大拖，該公司的品牌沒有知名度。公司想出了一個辦法，在寧夏回族自治區(qū)和與寧夏回族自治區(qū)毗鄰的蒙西地區(qū)鎖定了幾十萬畝地深松深翻作業(yè)項目，承諾給購買該公司大馬力拖拉機的機手不少于2000畝/臺的作業(yè)面積，購機時交很少的首付款，剩下的購機款在作業(yè)完之后用作業(yè)費用抵扣。

這種模式一是解決了用戶購買力的問題，二是解決了新機手無活可干的問題。所以政策一經(jīng)推出，效果出奇得好，當年在寧夏回族自治區(qū)市場上銷售了近百臺1804拖拉機。

商業(yè)模式也是生產(chǎn)力，不同的模式就會做出不一樣的結(jié)果。目前，國內(nèi)農(nóng)機行業(yè)并不缺乏產(chǎn)品，中低端的產(chǎn)能過剩，高端的國內(nèi)無法提供的可以進口。但如果把沒有差異化特質(zhì)的產(chǎn)品比別人賣得好，且能賣出好價格，就屬于商業(yè)模式層面問題。

好的商業(yè)模式可以化腐朽為神奇，這個世界并從來不缺好產(chǎn)品，但是極缺高明的創(chuàng)意和商業(yè)模式。

總結(jié)

“失敗的企業(yè)各有各的失敗，成功的企業(yè)必然有共性的東西”，希望通過以上的分析，幫助企業(yè)成為最賺錢的組織。