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　　制造成本控制到越低越好嗎？

連續(xù)幾天，參加以精益管理與智能制造為主題的培訓研討會，與機械制造的不少企業(yè)家一塊學習交流。其中，關于產(chǎn)品制造生產(chǎn)過程中的“成本管理”話題，備受大家關注。大多數(shù)的觀點是，在企業(yè)生產(chǎn)制造過程中，要采取措施持續(xù)不斷地“降低成本”，正當大家七嘴八舌地說得正起興的時候，一位企業(yè)家說，我認為，“成本管理的最終目標不是一味降成本，而是實現(xiàn)成本合理化！”聲音不大，卻發(fā)人深省。

眾所周知，全球成本管理最出名的企業(yè)是豐田，素有“成本殺手”之稱，其“擰毛巾”的成本策略及2000年開始的CCC21計劃被全球工業(yè)領域津津樂道，奉為成本控制的經(jīng)典標桿。

資料顯示，上世紀70年代的兩次石油危機在很大程度上改變了全球汽車的需求結(jié)構(gòu)，人們的選擇熱點開始由大型車轉(zhuǎn)向了節(jié)省燃油的小型車。為了爭奪海外市場，特別是美國的汽車市場，上世紀80年代，各日本汽車廠家將美國設立生產(chǎn)據(jù)點作為了自己新的經(jīng)營課題。1995年，在時任豐田總裁奧田碩的帶領下，豐田對全球市場大舉進攻。到2000年，豐田在全球擴張方面的投入已高達135億美元。在奧田碩的理念中，新產(chǎn)品的開發(fā)是豐田全球擴張戰(zhàn)略的重要組成部分。因此，他在任時不斷的開發(fā)新車型，研發(fā)低成本發(fā)動機。奧田碩的繼任者張富士夫繼續(xù)對豐田進行改革，并著重培養(yǎng)每一位員工降低成本的意識。2005年，接替張富士夫成為豐田新總裁的渡邊捷昭，他要求員工千方百計尋求節(jié)約成本，“擰干毛巾上最后一滴水。”通過壓縮成本，他為豐田節(jié)約了幾百億美元。受全球金融危機沖擊，2008年豐田公司業(yè)績顯著下滑，出現(xiàn)了70年來首次年度虧損，2019年爆發(fā)的“剎車門”事件，讓豐田泥潭深陷，虧損加劇。后續(xù)，通過經(jīng)營調(diào)整，豐田重回快速發(fā)展軌道。

至今，豐田依然是全球最優(yōu)秀的企業(yè)之一，其精益管理模式依然是值得企業(yè)學習的至尊法寶。但是，在成本控制上，必須把握好“度”，如果說質(zhì)量提升永無止境，沒有最好、只有更好的話，成本控制則是可以觸底的，并不是一直降、一直降、一直有空間可降，就像是豐田，全球成本控制做好的企業(yè)，也是因為一直降成本，致使豐田汽車常常遭受“餡大皮薄、用料不足、耐撞性差”等非議，幸好其發(fā)動機、變速箱、底盤三大件技術成熟，性能優(yōu)越，所以，整車性能表現(xiàn)還是不錯。

旁征博引，我們不禁聯(lián)想到農(nóng)機裝備制造領域，目前，產(chǎn)品可靠性不足依然是國產(chǎn)品牌存在的詬病，尤其是在中小制造企業(yè)占據(jù)超半數(shù)比重的產(chǎn)業(yè)格局下，標準化體系建設尚有很長的路要走，而不少企業(yè)就進入了一味降低成本的經(jīng)營怪圈里，很多經(jīng)營者不是針對減少人工操作浪費、提高工作效率、減少庫存占有等環(huán)節(jié)入手進行成本控制，而是粗暴地對供應商降價，無底線的降低部件采購價格。

常言說，一分錢一分貨，雖不絕對正確，但是也不無道理，如果一味地去降價，必然會以產(chǎn)品質(zhì)量為成本。諸如，電機、二三類品牌肯定比一線品牌價格便宜，不入流小品牌則更便宜，如果一味降價而不把質(zhì)量要求放在第一位，采用價格便宜、品牌差的部件，勢必會造成整體品質(zhì)下降。再如，很多企業(yè)對供應商普遍采取的“年降”措施，同一種產(chǎn)品，每年要求供應商實施一定比例的供貨價格降低，如果不綜合考慮原材料、年供貨量等要素，供應商必然會在質(zhì)量、重量、品質(zhì)減少與降低上想辦法，也就會造成整機質(zhì)量下降。所以說，無底線的追求低成本，對于企業(yè)的長久發(fā)展是不可取的。

農(nóng)機企業(yè)實施精益管理，要從減少自身浪費、提高資源利用率上下功夫，實施全員挖潛，決不能一頭扎進唯采購成本降低的歪路上。

成本管理怎么樣做最好？我們應該承認，達到質(zhì)量最好，控制合理就好！