農機深度：什么是約翰迪爾、久保田的隱性競爭實力？

農機企業(yè)競爭的策略有標桿思維和博弈思維。標桿思維就是別人怎么做，我也怎么做，博弈思維就是別人怕什么，我就做什么。這兩種思維方式沒有對錯之分，只是使用的場景和時間周期不同而已。

中國企業(yè)成長過程中要分別經歷以小博小、以小博大、以大博大、以大博小的過程，每個過程都遵循著不同的博弈邏輯。在上述過程中，應該學習不同的對手，或學習同一個對手的不同成功階段。

目前國內已經成長起來濰柴雷沃、一拖股份、沃得農機3家百億級的農機生產制造企業(yè)，無論是站在國內市場抑或是全球市場，這些大企業(yè)都需要考慮“以大博大”，也就是和幾個知名的跨國公司的正面競爭。

全球化大公司之間的競爭是一種升維的競爭，與之前“以小博小”“以小博大”階段的競爭的手段、策略、戰(zhàn)術、戰(zhàn)國不一樣，所以在這個階段就需要有標桿思維，要突破百億規(guī)模成為300億、500億，甚至千億級的公司，就要向迪爾、久保田、凱斯紐荷蘭等先進企業(yè)學習，涉及方方面面的學習。

本文引導大家學習跨國公司的營銷戰(zhàn)略和手段。德魯克說企業(yè)的首要工作是營銷和創(chuàng)新，只有營銷和創(chuàng)新才能產生價值，其他的都是成本，可見營銷的重要性。下面我們就一起學習跨國公司先進的營銷理論和高明的營銷手段，理念指導手段，手段把理念落地，不落地的理念一文不值。

一、價值標準——“統治”機手和用戶

大家都很熟悉那句話：“一流企業(yè)做標準、二流企業(yè)做品牌、三流企業(yè)做產品”。價值標準就是衡量尺度，是游戲規(guī)則，掌握了價值標準就掌握了判斷好與壞、美與丑、先進或落后、大眾或屌絲的依據。在標準之下，一些有價值的創(chuàng)新甚至會被看成離經叛道，甚至荒誕不經，而符合標準就是正統、正宗，價值標準可以抹殺差異化而彰顯標準化，明顯對于標準制定者的大公司有利。

比如現在拖拉機、聯合收獲機的外觀、結構布局、做功方式，甚至排放標準都是沿襲了西方國家和西方企業(yè)的模式。在100多年前拖拉機和聯合收獲機就是這個樣子了，之后所有的創(chuàng)新無非是修修補補，最大的變化就是迭代式創(chuàng)新，但萬變不離其宗，這是因為西方國家和企業(yè)早就固化了標準。

一旦標準制定了，背后涉及企業(yè)內部的生產協同、配套體系的協同，甚至全球產業(yè)鏈的協同，如果有人想改變或破壞這個標準，就會影響到整個產業(yè)鏈，觸及產業(yè)鏈一個或無數個環(huán)節(jié)的利益，就會有人站出來糾正。

記得十多年前河南某農機企業(yè)推出了商用汽車式的農用拖拉機，試圖顛覆現有的拖拉機設計理念、結構、生產模式、營銷模式等，也有一些小企業(yè)群起效仿，但很快就消聲匝跡了。

因為就連中國的農機購置補貼政策都不承認他們的產品是拖拉機，享受不到農機購置補貼，在國內市場上就無法存活，可見標準的威力。

跨國公司或其前身就是農機行業(yè)顯性或隱性標準的發(fā)起人、制定者和守護者，所以有人說跨國公司的營銷其實不是銷售產品，而是在隱性的推銷價值標準。

國內農機企業(yè)目前是價值的執(zhí)行者，中國農機企業(yè)足夠強大了，可以改變游戲規(guī)則，就可以成為標準的制定者和輸出中國的標準。產品獲取短期利潤，品牌獲取溢價，標準建立護城河和競爭壁壘。

二、技術標準——“統治”產業(yè)鏈

早在20年前就有人說國內農機產業(yè)是“國內競爭國際化，國際競爭國內化”，也就是說國內農機產業(yè)不是孤島，而是深度融入全球農機大產業(yè)鏈中去的。那么，分工日趨細化并且遍布全球的農機全產業(yè)鏈，是靠什么連接起來的？答案當然是技術標準。

2023年一拖股份、濰柴雷沃、玉柴機器、濰柴股份等國內主機廠和部件供應商都在推廣動力換擋、CVT技術的拖拉機或動力總成。這些企業(yè)都在宣傳自己擁有獨立的知識產權，是自主研發(fā)的全新的機器，但是不可否認的是動力換擋和CVT的設計理念、最底層技術邏輯、技術標準都是參考約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、ZF等主機或核心的部件配套廠商的，我們所謂的研發(fā)只能說是二次發(fā)明，而不能說是創(chuàng)造，因為技術標準掌握在別人手里，即使是玉柴混合動力電驅無級變速動力總成（IE—POWER）也是部分結構由電動機取代了機械傳動，但是技術標準仍然繞不開傳統的CVT底層技術和邏輯。

目前，國內農機技術正在快速地升級，企業(yè)更加重視技術和研發(fā)上的投入，只是仍然在西方的標準之下進行有限的創(chuàng)新，真正的要自己成為技術標準的制定者，就不能是彎道超車，而是一定要換道超車。

大疆公司能夠給國內農機企業(yè)有益的啟發(fā)。大疆進入農機領域，沒有從傳統的地面噴藥機入手，而是將消費級、娛樂級無人機改造成空中植保機械。植保無人飛機是與地面的噴藥機完全不一樣的技術，是一種全新的品類，所以大疆顛覆了歐美國家對植保機械的定義和技術體系，建立了全新的技術體系，并成為全球植保無人飛機技術標準的制定者。

在農機行業(yè)，類似大疆的機會很多。顛覆性的創(chuàng)新之下就會有機會制定全新的技術標準，比如企業(yè)都在搶電動拖拉機的新賽道，一旦有人捷足先登，就會成為如同特斯拉、比亞迪一樣電動拖拉機的標準制定者，中國企業(yè)領先了技術路線就得按中國企業(yè)的標準走，配套體系和產業(yè)鏈也得跟著技術標準走，話語權和定價權就能掌握到自己手里。

三、附加值——營造耀眼光環(huán)、獲取超額利潤

什么是附加值？就是讓用戶出比競品更高的價格買了個普通商品，卻能夠讓用戶得到心理上、精神上的滿足和愉悅。

產品有兩種價值：一種是功能性價值，如拖拉機的功能就是拉著農機具播種和犁地，聯合收獲機的功能就是收割莊稼；二是心理價值，即附加值，也是虛擬價值，就是用戶感覺價值超越了產品的實際價值。

附加值的最有代表的載體是品牌?！捌放剖切睦砩涎鲆暋?，品牌是時間的朋友，品牌的形成最先源于用戶的口碑，一旦建立長久的良好口碑，品牌就會在用戶心中有個清晰的定位。

如芬特和迪爾的拖拉機是全球最好的拖拉機，克拉斯是全球收獲機專家。有了這種概念，用戶在購買拖拉機和聯合收獲機的時候，第一時間就會想到這些品牌，對于這些品牌的高價格，用戶也會不假思索地接受，因為他們是高端品牌，高端品牌就是要比普通品牌貴，如果高端品牌不貴才是咄咄怪事。

約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、久保田等已經建立強大的品牌影響力，且他們在產品上、營銷宣傳、企業(yè)戰(zhàn)略上在不斷地強化這種影響力。

強大的品牌顯然為企業(yè)帶來了溢價。如當年約翰迪爾收購了寧波奔野，迪爾奔野生產仍然是原寧波系的拖拉機，但是價格卻是持續(xù)不斷的上漲，用戶也慢慢接受了迪爾奔野的高價格，就是在2020年迪爾關閉寧波工作時，該工廠的產品利潤率仍然高于寧波系其他企業(yè)。

國產的農機企業(yè)應該從追求功能性價值向增強附加值轉變，這就需要有意識地去打造品牌。品牌是長期的提款機，品牌是最堅固的堡壘，品牌是最寬的護城河，可口可樂公司的老板說，假若他的公司一夜之間被付之一炬，他第二天就可以從國際銀行貸款數十億美元重建一家更先進的工廠，這就是品牌的力量。

四、復雜流程能力——隱藏最深的核心能力

跨國公司有些競爭優(yōu)勢是看得見、可以學習的表象競爭優(yōu)勢，如產品戰(zhàn)略、產能和規(guī)模、品牌、核心技術、人才等。

凡是看得見的競爭優(yōu)勢，都很容易被競爭對手找到破解的辦法，如著名農資營銷專家劉春雄教授提出的用速度對抗規(guī)模，用渠道阻擋品牌，用絕對的銷量破解強大的品牌等。

但有些競爭優(yōu)勢是看不見的，如跨國公司流程控制能力就是被隱藏了最深的核心能力，也是競爭中最容易被忽悠的能力，但也是最難學得到的能力。

20世紀之初，隨著一些大企業(yè)的爆雷，當時的管理界認為超大型企業(yè)是個災難。后來通用公司的斯隆提出的事業(yè)部制在一定程度上解決了超大型企業(yè)管理的難題，后來原福特“藍血十杰”之一的麥克納馬拉出任美國國防部長時，在阿波羅登月工程中提出了“集中指揮與分散實施相結合”的管理原則，成功解決了超大型工程管理問題。再加之信息化技術的助力，之后西方對超大型公司管理能力得到提高，企業(yè)的規(guī)模不斷地擴大。

正是因為解決了復雜系統的流程管理問題，現在超大型企業(yè)才成為可能。約翰迪爾銷售規(guī)模超過了3000億元，全球擁有7萬多名員工，是超大型企業(yè)。凱斯紐荷蘭、愛科內部的組織結構更復雜，但這些企業(yè)近幾年發(fā)展十分迅速，說明這些大型跨國公司擁有卓越的流通管理能力。

中國企業(yè)不是做不大，而是目前缺乏支撐做大的結構體系，導致做大后可能出現大問題，按一些管理專家的經驗，企業(yè)規(guī)模和人員增加一倍，相應的管理難度會增加兩倍。

當國內企業(yè)規(guī)模較小時，中國人天生的成本基因和悟性可以使小企業(yè)產生高效，一旦成長為大企業(yè)，復雜的流程管理能力則可能是一道難以逾越的坎。

目前國內農機行業(yè)大型企業(yè)只有三五家，且只有百億規(guī)模的水平，管理300億、500億的企業(yè)與百億企業(yè)是完全不同的概念，國內農機大企業(yè)從現在開始就要有意識地去學習如何管理大企業(yè)，尤其是復雜的流程管理。

五、結構模式——用結構創(chuàng)造競爭優(yōu)勢

曾聽人說過：規(guī)模產生實力，結構決定利潤。

不是說規(guī)模決定利潤嗎？這是說在大家都沒有規(guī)模的時候，誰率先達到了規(guī)模效應就會極大地降低成本，從而增加利潤。但當大家都實現規(guī)模效應的時候，由于產能太大，大家都只能打價格戰(zhàn)，所以就會出現經濟不經濟的現象，在這個時候，生產得越多，利潤越薄。

要改變這種被動的競爭狀態(tài)，就要引進結構化的思維。比如一些產品就是用來打價格戰(zhàn)跑流量的，但也有一些小批量產品，單件的利潤很高，通過流量產品把高利潤產品給帶出去，這樣既有占有率，又有利潤。

以上是啟發(fā)大家理解一下結構模式?？鐕菊嬲挠Ｊ绞鞘裁?？不是放大鏡下面的產品和規(guī)模，也不是被神化的品牌，而是大家并不清楚的結構利潤。

按類型分，利潤可分為單位產品利潤、規(guī)模利潤、品牌利潤、結構利潤。通常情況下，企業(yè)要快速上規(guī)模以增加利潤，比規(guī)模利潤上一個臺階的是品牌利潤，但當行業(yè)進入多寡頭競爭格局時，大家都是品牌的時候，品牌利潤也成為平均利潤了，這個時候就要進入結構化利潤階段。

在結構化利潤模式中，凡是“顯性業(yè)務”都不怎么賺錢了，凡是“隱性業(yè)務”都有利可圖。

比如約翰迪爾的金融業(yè)務，可能是迪爾整個業(yè)務體系最賺錢的，但這個業(yè)務并沒有引起競爭對手的特別關注，甚至連凱斯紐荷蘭都不太重視金融業(yè)務，但的確是迪爾隱藏最深的核心競爭力。

又比如迪爾的強勁競爭對手卡特彼勒公司，其產品可以被小松復制，但是卡特的二手機、再制造業(yè)務模式才是其與競爭對手不一樣的地方。卡特對賣出去的機器進行全壽命周期的管理，卡特的二手機更值錢，流動得更快，有一些經典機型甚至舊機售價超過了新機，讓卡特的機器成為理財產品，這讓新購買卡特的機手沒有后顧之憂，這是隱性業(yè)務，能產生結構化利潤。

六、創(chuàng)造顧客——給自己定位和培養(yǎng)用戶的購買習慣

二流營銷挖掘需求，一流營銷自己創(chuàng)造顧客。德魯克說企業(yè)營銷的首要任務就是創(chuàng)造顧客。

創(chuàng)造顧客有兩個方向：一是發(fā)現顧客未被滿足的需求，跨國公司會組織內部市場部或出重金請外部專業(yè)機構進行消費者調研；二是引導消費者產生新的需求。也就是我已經生產一種產品，現在我要說服你，讓你認為自己有對這種產品需求的強烈愿望。

不知道大家發(fā)現沒有，國內廠商一般是跟隨性的經營戰(zhàn)略，也就是跨國公司或大企業(yè)在干什么自己就跟著干了，而大公司處于“戰(zhàn)略無人區(qū)”，他們前面沒有可以追隨的目標，所以就只能自己去當領跑者了。

在產品上，就是進行“消費者教育”，比如迪爾在2023年推出8600青貯聯合收獲機，就會說國內的需求現在升級了，用戶應該購買效率更高，性能更好的8600，原來的8100、8200、8500已經落后了，只要持續(xù)不斷地傳播，再輔之以銷售政策，很多用戶在購買新機器時就會購買效率更高的機器。

跨國公司會通過消費者教育、創(chuàng)造消費者、引導消費者等作為營銷的主要工作，而國內企業(yè)也應該學習這種理念，如果自己的產品不如競爭對手，可以進行反教育，如給用戶說要購買性價比高、已經很成熟的產品而不是去作為第一個吃螃蟹者等。

七、創(chuàng)造式創(chuàng)新——拉開與追隨者、挑戰(zhàn)者的距離

當眾多的競爭對手都在盯著跨國公司的時候，約翰迪爾、久保田就成為眾矢之的了，如久保田的插秧機成為國內幾十家插秧機工廠學習模仿的藍本。

跨國公司的主銷產品會被競爭對手不斷地蠶食，跨國公司就會不斷地向更高端的市場上退縮，直到被逼到高端市場狹小的空間，在這個時候就會處于懸崖邊上了，普通的打法已經無法拉開與追隨者和挑戰(zhàn)者的距離，只有創(chuàng)造式創(chuàng)新才能重新樹立競爭優(yōu)勢。

對于約翰迪爾、凱斯這種巨無霸，內部的改良式創(chuàng)新往往解決不了問題，他們的創(chuàng)新開始瞄準外部，而把別人的創(chuàng)造變成自己的創(chuàng)新，就得用資本的手段。

約翰迪爾是全球最大的農機公司，長期以來迪爾似乎更喜歡內涵式發(fā)展，但近幾年迪爾經營風格突變，幾次大手筆的并購，在業(yè)界曾引起極大的反響。

如2022年以控股的形式收購了奧地利電池制造商KreiseI Electric，2021年與Bear Flag Robotics公司簽署協議收購致力開發(fā)與現有的機器兼容的自動駕駛技術；2018年：約翰迪爾并購了King Agro公司，該公司生產一種碳纖維材料，具有高強度和高硬度，并能抵擋來自太陽的化學物質、化肥和紫外線的腐蝕，可以用在植保機械的噴霧桿上，尤其是大型植保機械；2017年3.05億美元收購人工智能初創(chuàng)公司Blue River，該公司核心技術是精準、變量施肥、施藥技術。

研究并購行為是窺探一個企業(yè)戰(zhàn)略舉措和走向的捷徑，通常情況下并購有3個目的：做大做強、消滅競爭對手、布局未來。

歐美國家的農機產業(yè)早已度過了產業(yè)整合期，約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、愛科等也早已經是全球巨無霸了，原來的競爭對手要么被淘汰，要么被這些大企業(yè)兼并，所以在歐美和日本等農機化先行國家已經很少見到出于行業(yè)洗牌目的并購了，相反更多的是布局未來的收購。

迪爾在2020年之后再也沒有出現一例針對傳統農機、農機具，抑或是傳統農機的零部件企業(yè)的收購，而是不約而同地指向了智能化、無人化、新能源技術。

這就是典型的創(chuàng)造性創(chuàng)新，是有別于傳統的改良式、漸進式創(chuàng)新，目的是面向未來取得于再次的領先優(yōu)勢。

八、1P營銷——用單一要素提高競爭門檻

蘋果、微軟、特斯拉等歐美企業(yè)的營銷可以歸納為1P營銷，它們幾乎只使用了一種營銷要求，即產品，卻為全世界的競爭對手設備了高門檻。

在農機行業(yè)，約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、久保田、洋馬等跨國公司的營銷要素也是趨向于簡單化和單一化。

久保田在中國市場上幾十年如一日打磨產品，目前仍然是插秧機、水稻聯合收獲機和3個馬力段的拖拉機。近幾年幾乎沒有引進任何新產品，久保田的渠道管理上一個業(yè)務經理管細七八個甚至是十幾個省，德國雷肯也幾乎是這種管理模式。

約翰迪爾營銷也是產品導向，并且產品數量和型號上還有減少的趨勢。在10年左右的時間里，迪爾在國內市場上推出了水稻聯合收獲機、低端谷物聯合收獲機、中輪拖等業(yè)務，產品聚集、市場聚焦，營銷的主要工作聚焦在產品能力提升上。

傳統的4P營銷要素在國內競爭中已經發(fā)生了變化，國產品牌爭先恐后地推進“渠道下沉，網絡密植”的深度分銷政策讓渠道已經成為不可控的公共資源，微信、抖音、快手、今日頭條等新媒體工具讓傳播變得更加順暢和可控且是低成本，促銷政策對用戶不再有奇效，因為用戶更加理性，不是好產品，就是送大禮包也打動不了用戶，市場已經返璞歸真，用戶對產品和企業(yè)提供的服務的關注超過其他的營銷要素，跨國公司1P營銷受到的干擾變少。

國內農機行業(yè)的競爭要素有向產品集中的趨勢，事實上是競爭門檻開始提高，從2022年開始，跨國公司和國產頭部品牌的市場占有率快速的提高，也證明了農機行業(yè)競爭要到正朝著少要素和單一要素在轉變。

這給國產品牌的啟發(fā)是，眼光繚亂的營銷手段和銷售工具的組合在以前很有用，但在用戶成熟之后還得拿技術依靠和品質過硬的產品來說話，在真正的實力面前，一切花哨的招數都沒 用。

結語：中國農機的確是進步了，也強大了，這是中國農機產業(yè)集體取得的成績，但是具體到企業(yè)上，雖然已經有3家百億企業(yè)，但是距離約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、久保田等千億公司的差距還很遠，按標桿思維，國產大企業(yè)，尤其是百億企業(yè)需要向這些企業(yè)展開對標和學習了，跨國公司的走過的路不一定要亦步亦趨，但是企業(yè)發(fā)展的進程似乎難以跨越。