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　　跟著營銷學(xué)鼻祖，學(xué)農(nóng)機(jī)企業(yè)的增長戰(zhàn)略！

對于處于無休無止的競爭環(huán)境中的企業(yè)，“增長治百病，不增百病生”這句話具有普適性，但不同時期對增長的要求不一樣。處于行業(yè)成長期的企業(yè)被大勢裹挾著一路狂奔，根本沒有時間停下來欣賞路邊的風(fēng)景，這個時期的企業(yè)成長就是增長，所以并不怎么在乎增長。

行業(yè)進(jìn)入盤振期或衰退期之后，企業(yè)就不得不面對增長這個課題了，具體到2023年來看，國四實施第一年，很多廠商都將面臨一輪猛烈的業(yè)績下跌，那么就真的眼睜睜看著銷售垂直落體運動嗎？

在任何周期，總會尋找到增長的路徑，即使無法實現(xiàn)增長，只要能延緩下跌的速度也是有意義的。

關(guān)于增長，有很多理論和模型，本文講的營銷增長是菲里普科特勒先生在最新16版的《營銷管理》中提出的完整的框架模型。下面我們就《營銷管理》第16版，來講講農(nóng)機(jī)企業(yè)在新形勢下的增長戰(zhàn)略。

菲里普科特勒認(rèn)為企業(yè)的增長主要來自3個方面：產(chǎn)品－市場增長、并購增長、創(chuàng)新增長，這也符合企業(yè)的真實情況，《營銷管理》中講的增長模式是可學(xué)可用的。

一、經(jīng)典的產(chǎn)品－市場增長戰(zhàn)略

說到增長，很少有靈丹妙藥讓企業(yè)一夜之間扭轉(zhuǎn)乾坤，企業(yè)真正能掌控的增長仍然是基于現(xiàn)在從事的業(yè)務(wù)的增長，某種意義上就是產(chǎn)品增長。

關(guān)于產(chǎn)品增長，安索夫矩陣是一種最常用的工具，科爾尼、麥肯錫等著名的管理咨詢公司也在大量地使用這個工具。它概括了4個關(guān)鍵的銷售增長戰(zhàn)略，用現(xiàn)有產(chǎn)品、新產(chǎn)品和現(xiàn)有市場和新市場的組合，來分析和評估企業(yè)的戰(zhàn)略增長機(jī)會。

 

1、市場滲透戰(zhàn)略

針對2023年的市場，農(nóng)機(jī)廠商首先是要從自己的優(yōu)勢市場和忠誠的老用戶身上想辦法，國四機(jī)的第一批用戶，首先應(yīng)該動員忠誠的老用戶先用先試.面對全新的國四機(jī)，用戶有觀望心態(tài)是正常的，但出于雙方長期形成的信任關(guān)系，老用戶是最有可能“第一個吃螃蟹”，通過老用戶再帶動新用戶來購買。

在這里介紹一下新零售KOL、KOC。KOL就是關(guān)鍵意見領(lǐng)袖，KOC就是關(guān)鍵意見用戶。對企業(yè)來講，KOC更有價值，因為KOC就是行話講的“機(jī)頭”，包括老機(jī)手、合作社負(fù)責(zé)人、跨區(qū)作業(yè)老手等，他們是農(nóng)村最會使用農(nóng)機(jī)的人，是農(nóng)機(jī)專家，周邊購買農(nóng)機(jī)的會向他們請教，他們的意見和建議比企業(yè)和經(jīng)銷商業(yè)務(wù)員更有效，鄉(xiāng)土熟人社會，信任關(guān)系才是實現(xiàn)交易的關(guān)鍵。

2023年的國四新機(jī)，第一批用戶要從KOC中產(chǎn)生，要動員老用戶購買，通過他們的現(xiàn)身說法來實現(xiàn)引領(lǐng)消費。至于如何動員，相信大家都是有辦法的，無非是動之以情、誘之以利。

2、市場開發(fā)戰(zhàn)略

市場開發(fā)戰(zhàn)略就是把現(xiàn)有的產(chǎn)品賣到新市場、新人群。使用的人多了，銷量自然就增加了，這個戰(zhàn)略其實最有效。在產(chǎn)品力不占優(yōu)勢的情況下，應(yīng)用得當(dāng)對企業(yè)的幫助最大，這一戰(zhàn)略其實就是我們所熟知的深度分銷。

有幾個很實用的戰(zhàn)法：

一是給現(xiàn)在的產(chǎn)品找到新的用途。2022年筆者觀察到一拖股份推出了LX600兩驅(qū)大馬力拖拉機(jī)，同期濰柴雷沃也推出入了M1600-5X1高速跨區(qū)版兩驅(qū)拖拉機(jī)。

同樣的兩驅(qū)拖拉，兩家企業(yè)針對的是完全不同的市場。東方紅宣傳為道路、工廠、倉庫牽引運輸型大馬力拖拉機(jī)，而雷沃則定位為與其聯(lián)合收獲機(jī)、打捆機(jī)等配套的跨區(qū)作業(yè)運輸型拖拉機(jī)，這是重新定義了兩驅(qū)拖拉機(jī)的用途，也創(chuàng)新了市場需求。

二是給現(xiàn)在的產(chǎn)品找到新的使用場景。大疆和極飛等植保無人飛機(jī)企業(yè)，近幾年不斷地拓展無人飛機(jī)的使用場景，如水稻直播。目前在黑龍江、吉林、江蘇、安徽、湖南、江西等水稻主產(chǎn)區(qū)，無人機(jī)直播已成趨勢，無人機(jī)搶占了大量的水稻插秧機(jī)的市場。

此外，植保無人機(jī)還找到了果園植保、水產(chǎn)養(yǎng)殖、草原放牧、森林消防等使用場景，無人機(jī)由于不斷地開發(fā)出新的使用場景，而讓這一產(chǎn)品的生命力不斷地綻放。

三是進(jìn)入新的市場或空白市場。這一點無需解釋，但現(xiàn)在空白市場已經(jīng)幾乎不存在了，對某個品牌是空白市場，但這個市場可能是其他品牌深耕多年的根據(jù)地市場。所以所謂空白市場其實也并非一張白紙，只是自己原來沒有進(jìn)入罷了。

爭取競爭對手的用戶。市場有物理意義上的市場和人群意義上的市場，從后者出發(fā)，要尋找增量，最好的辦法就是將競爭對手的用戶爭取過來。與于其爭取新用戶，現(xiàn)成的競爭對手的用戶更有價值，因為這些人是真正的用戶，他們本身是有需求的，爭取過來就能實現(xiàn)銷售。在國內(nèi)市場，因為還沒有絕對有實力的品牌，用戶的忠誠度并不高，所以挖競爭對手墻角并不難。

3、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略就是開發(fā)新產(chǎn)品，按安索夫矩陣，新產(chǎn)品可在現(xiàn)有的市場上銷售，也可以到全新的市場上銷售。

開發(fā)新產(chǎn)品本無須贅述，那么針對國四實施的特殊時期，具體該如何開展產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略呢？這里用產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略而不是新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略，其中是有很深的門道的！

給大家灌輸一個概念，一個公司的產(chǎn)品開發(fā)，并不永遠(yuǎn)都是越先進(jìn)、功能越多這一條路。在真正的市場競爭中，產(chǎn)品是有可能走回頭路，或者叫退步的。只要對公司競爭有用，產(chǎn)品開發(fā)上可以無所不用其極。

據(jù)筆者所知，面對快速崛起的國產(chǎn)插秧機(jī)，日本某大品牌在成本無法有效降低的情況下，在2021年推出了減配版的低端產(chǎn)品，把大量的自動平衡、電控部件去掉，成本有效降低，價格也相應(yīng)地下調(diào)，當(dāng)年搶回了一部分市場份額。

在2023年，面對國四機(jī)漲價，拖拉機(jī)、聯(lián)合收獲機(jī)企業(yè)可以學(xué)習(xí)這家日本企業(yè)的做法，在保證產(chǎn)品基本功能和基本品質(zhì)的前提下，通過取消一些高檔配置、輔助功能來有效地降低硬件成本，從而降低終端售價，以利于國四機(jī)順利推向市場。

當(dāng)然，這是特殊時期的權(quán)宜之計，不是常態(tài)性操作手法，等到產(chǎn)品順利上市之后，要恢復(fù)正常。從長遠(yuǎn)看，企業(yè)應(yīng)該通過抓內(nèi)部管理和整合供應(yīng)鏈來降低成本，那些能提供高品質(zhì)、低成本、低價格的企業(yè)是無敵的。

4、多元化戰(zhàn)略

農(nóng)機(jī)企業(yè)要想做大做強(qiáng)，最終歸宿必然是多元化。只有多元化才能成就久保田、約翰迪爾、凱斯紐荷蘭等具有全球競爭力的大企業(yè)、大集團(tuán)。反過來說，這些強(qiáng)悍的跨國巨頭，沒有一家不是實施多元化戰(zhàn)略的。多元化是一種長期戰(zhàn)略，并不一定解決眼下的問題，但多元化的路徑可以提前探索。

農(nóng)機(jī)企業(yè)多元化有兩條主航道：同心多元化戰(zhàn)略、橫向一體化戰(zhàn)略。

這兩條道路對快速實現(xiàn)規(guī)模增長和分散經(jīng)營風(fēng)險都非常有用，反過來說也有資源分散，專業(yè)不突出的風(fēng)險。

橫向一體化戰(zhàn)略。就是增加相近或相類似的業(yè)務(wù)，如江蘇沃得以水稻聯(lián)合收獲機(jī)起家，把水稻機(jī)培養(yǎng)成現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)之后，再先后進(jìn)入了拖拉機(jī)、插秧機(jī)、小麥機(jī)、玉米機(jī)、打捆機(jī)、甘蔗機(jī)、采棉機(jī)領(lǐng)域，以上的業(yè)務(wù)能有效地利用沃得內(nèi)部自制能力和外部的供應(yīng)鏈資源，達(dá)到資源共享和協(xié)同的效應(yīng)。

在這里特別要強(qiáng)調(diào)的是一主多元或一強(qiáng)多元。也就是先得有一個非常成功且強(qiáng)勢的主營業(yè)務(wù)，如一拖強(qiáng)勢業(yè)務(wù)是拖拉機(jī)，濰柴雷沃強(qiáng)勢業(yè)務(wù)是小麥機(jī)、玉米機(jī)，沃得強(qiáng)勢業(yè)務(wù)是水稻機(jī)，有一個強(qiáng)勢業(yè)務(wù)，才能把新業(yè)務(wù)給帶出來，且能為新業(yè)務(wù)的培育提供源源不斷且充足的現(xiàn)金流，沒有強(qiáng)勢業(yè)務(wù)的企業(yè)是沒有資格開展多元化的，因為沒有主業(yè)的多元化只會分散資源，讓本身很羸弱的企業(yè)軀體雪上加霜。

多心多元化戰(zhàn)略。同心多元化是風(fēng)險最小的多元化，具有進(jìn)可攻退可守的戰(zhàn)略機(jī)動優(yōu)勢。

如一拖集團(tuán)原來是生產(chǎn)重型履帶拖拉機(jī)的，1990年左右轉(zhuǎn)向輪式拖拉機(jī)，輪式拖拉機(jī)并不是從頭再來，而是充分利用一拖內(nèi)部改動機(jī)、零部件和制造資源以及履帶拖拉機(jī)幾十年積累的技術(shù)。近幾年，一拖又進(jìn)入了輕型履帶拖拉機(jī)領(lǐng)域，以及智能化、新能源拖拉機(jī)等，總之一拖的業(yè)務(wù)始終圍繞著拖拉機(jī)這個點來展開，只是生產(chǎn)的是不同的拖拉機(jī)，這就是典型的同心多元化戰(zhàn)略。

筆者認(rèn)為同心多元化戰(zhàn)略是成功率最高，風(fēng)險最低的增長戰(zhàn)略，公司的多元化應(yīng)該先從距離自己最近，自己最熟悉的業(yè)務(wù)開始，由近及遠(yuǎn)，由易到難，這樣的多元化，成功的概率最大。

二、通過兼并和收購實現(xiàn)增長

公司的業(yè)務(wù)實現(xiàn)增長，大的方面有兩類。一是通過公司內(nèi)部增加產(chǎn)出和提高收入與利潤，這被稱為有機(jī)增長；二是通過兼并和收購實現(xiàn)增長，姑且稱為無極增長。

后一種有很高的門檻，可以說是大公司的專利，對于小企業(yè)，增長戰(zhàn)略就只有一種，而大公司才有資格談并購增長。

通過并購實現(xiàn)增長要求企業(yè)有雄厚的資金實力，或有高超的融資能力，以幫助公司把自己要收購的公司買下來。具體操作上也的幾種模式：

1、前向一體化收購

這涉及產(chǎn)業(yè)鏈一體化，追求的是產(chǎn)業(yè)鏈上下游環(huán)節(jié)的資源、戰(zhàn)略協(xié)同。農(nóng)機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈粗略地可分為原材料、部件（零件、部件、總成或半總成）、整機(jī)制造、流通和用戶5個環(huán)節(jié)，通常情況下前向一體化的目的是控制技術(shù)，后向一體化的初衷是控制市場。

前向一體化收購在國內(nèi)外都有很成功的案例。如意大利有一個收獲機(jī)割臺品牌奧利馬克公司（Olimac），德國一家叫卓收的經(jīng)銷商銷售得最好，后來身為經(jīng)銷商的德國的卓收就把意大利割臺廠家Olimac收購了，之后面向全球銷售，現(xiàn)在成為全球主流的割臺品牌。

國內(nèi)市場上，2015年經(jīng)銷商吉峰農(nóng)機(jī)收購了生產(chǎn)免耕播種機(jī)企業(yè)吉林康達(dá)，之后康達(dá)公司實現(xiàn)了快速發(fā)展，從收購初6500萬元銷售額增長到2.9億元，實現(xiàn)了上下游資源協(xié)同。

以上兩個案例都是成功的前向一體化收購案例，其收購的目的都是為了加強(qiáng)對生產(chǎn)環(huán)節(jié)的貨源的控制，本質(zhì)上是對技術(shù)的掌控。

2、后向一體化收購

前文說過，后向一體化收購，其本質(zhì)上是為了掌握市場，其直接的表現(xiàn)就是增加配套量和增加業(yè)務(wù)收入。

目前，農(nóng)機(jī)行業(yè)最鮮活的后向一體化收購是濰柴動力對雷沃重工的收購。濰柴是國內(nèi)最大的動力機(jī)械制造商，但在國內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)配套率并不高，雷?重工是國內(nèi)最大的農(nóng)機(jī)生產(chǎn)企業(yè)，濰柴和雷沃重工都在山東濰坊，濰柴動力如果就近配套雷沃重工，一年就能增加10萬臺的配套量。經(jīng)過長期的運作2020年濰柴動力發(fā)起了對雷沃重工的收購，經(jīng)過一系列的操作，2022年雷沃重工全資并入濰柴動力，并入后濰柴發(fā)動機(jī)在雷沃的配套量果然如預(yù)期的一樣快速增加，說明濰柴對雷沃的后向一體化收購是成功的，在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)上都達(dá)到了目的。

當(dāng)然雷沃也得到實惠，濰柴進(jìn)入后解決了雷沃的流動性問題，同時在國四時代，雷沃農(nóng)機(jī)優(yōu)先使用濰柴成熟的非道路國四發(fā)動機(jī)，為2023年搶市場先機(jī)提供了必要的條件。

3、橫向一體化收購

橫向一體化收購和橫向多元化戰(zhàn)略頗為相像，不同的是前者是收購后者是內(nèi)孵。

橫向一體化收購按與現(xiàn)在業(yè)務(wù)的關(guān)系可以分為相關(guān)橫向一體化和無關(guān)橫向一體化。

愛科收購山東大豐和科樂收收購金億春雨就是相關(guān)多元化收購，雖然這兩次并購并不成功，但并不影響性質(zhì)。當(dāng)然也有收購很成功的，比如美國愛科對德國芬特品牌的收購，當(dāng)時芬特處于經(jīng)營困境，從品牌價值上看芬特要比愛科還值錢，收購之后芬特果然給愛科帶來了巨大的效益和品牌影響力。

無關(guān)橫向一體化就是收購與現(xiàn)有業(yè)務(wù)沒有關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)，如中聯(lián)重科收購奇瑞重工，就是一種跨界收購，收購之后工程機(jī)械與農(nóng)機(jī)似乎并沒有形成資源協(xié)同。

總之，一體化的并購是短時間內(nèi)能快速實現(xiàn)規(guī)模增量，在跨國公司慣用的伎倆，也是跨國公司成為跨國公司的原因之一，國內(nèi)農(nóng)機(jī)企業(yè)也要學(xué)會從有機(jī)增長向無機(jī)增長轉(zhuǎn)變，只要有條件，可以試試并購增長。

三、通過創(chuàng)新和模仿實現(xiàn)增長

真正能實現(xiàn)有效、達(dá)到競爭區(qū)隔的增長路徑無疑是創(chuàng)新增長，創(chuàng)新是從無到有地創(chuàng)造一個新事物或一個新模式，這樣的增長至少能讓企業(yè)在很長一段時間內(nèi)保持領(lǐng)先優(yōu)勢，從而為應(yīng)對競爭提供戰(zhàn)略上的時間周期。當(dāng)然我們不要忘記模仿性增長，營銷學(xué)的奠基人菲里普科特勒先生似乎并不反感模仿，在企業(yè)的增長戰(zhàn)略上，他更推崇模仿創(chuàng)新。

1、模仿性增長

營銷學(xué)的另一個奠基人西奧多·萊維特認(rèn)為，產(chǎn)品模仿戰(zhàn)略可能和產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略一樣有利可圖；模仿不僅比創(chuàng)新更為豐富，也是公司為實現(xiàn)成長和利潤而更多采用的方法。

《模仿的力量》一書的作者美國人石家安認(rèn)為模仿是一種難道的、復(fù)雜的戰(zhàn)略能力，必須要認(rèn)真培養(yǎng)和科學(xué)部署；模仿是一種戰(zhàn)略，不僅與創(chuàng)新不相沖突，更是集中精力、充分發(fā)揮創(chuàng)新能力的必要條件。

在這里無需贊美模仿，也沒有從道義的角度去譴責(zé)模仿，企業(yè)只要評估模仿還是創(chuàng)新對企業(yè)有利，如果在該階段模仿能帶來更多的收處，那就毫不猶豫地去干，否則就是書生氣會害死人。

針對我們農(nóng)機(jī)行業(yè)，要模仿還是創(chuàng)新，也要針對具體的業(yè)務(wù)。有一些產(chǎn)品適合于模仿，而另一些產(chǎn)品則最好是創(chuàng)新。比如說拖拉機(jī)這類產(chǎn)品，早在50年前就形成了固定的技術(shù)路線和供應(yīng)鏈體系，對于后來者來講，應(yīng)該是采用模仿戰(zhàn)略而不要盲目創(chuàng)新，因為沒有企業(yè)從無到有建立一個完整的產(chǎn)業(yè)鏈，那個成本太大、時間太長，從經(jīng)濟(jì)賬不劃算。而另一些產(chǎn)品，比如電動農(nóng)機(jī)，則可以創(chuàng)新，因為本來就是新東西，別人做的不見得比你好，所以自己創(chuàng)新更靠譜。

關(guān)于模仿，《營銷管理》中介紹了3種戰(zhàn)略，企業(yè)可以針對性地學(xué)習(xí)：

克隆者。大家都知道克隆羊多莉的故事，不錯，克隆者就是全盤照搬行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)的一切，克隆者戰(zhàn)略的精髓就是以假亂真，所以要盡量學(xué)得像，不但要像，甚至在一些不怎么難的地方可以比模仿對象做得更好。

比如在濰坊可以看到凱斯迪爾、美國迪爾、迪爾紐荷蘭等高仿品牌，在產(chǎn)品工業(yè)設(shè)計上，也不乏一些精彩的作品，

克隆者戰(zhàn)略的精髓是以假亂真，而要取得效果關(guān)鍵是低成本和低價，因為假的真不了，用戶不會因為長得像就全盤買單，所以低價才是克隆戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵。

模仿者。從更積極的角度，模仿者也可叫學(xué)習(xí)者，與克隆者徹底的全盤照搬相比，模仿者只有限度的模仿，更多的是學(xué)習(xí)別人的長項和優(yōu)勢，在這個基礎(chǔ)上更多的是有自己的特點.純粹的克隆者可能會嚴(yán)重地激怒強(qiáng)大的領(lǐng)先者，領(lǐng)先者會動用一切資源來圍剿和定向清除，而模仿者的手段很隱蔽溫和，領(lǐng)先者往往不太介意，所以模仿者相對要安全。

改良者。改良者是值得尊敬的，同時是真正的“職業(yè)殺手”，改良者往往以學(xué)生的身份出現(xiàn)，讓領(lǐng)先者放松警惕，改良者非常有耐心，改良者的特點是追求完美，其目標(biāo)就是超越領(lǐng)先者，日本企業(yè)就是典型的改良者，豐田、本田、索尼、尼桑等知名的日本企業(yè)，都是改良派，他們都實現(xiàn)了各自領(lǐng)域的超越。

在當(dāng)下階段，模仿性增長戰(zhàn)略對國內(nèi)農(nóng)機(jī)企業(yè)仍然很有效，且應(yīng)該是主要的生存戰(zhàn)略，因為國內(nèi)農(nóng)機(jī)仍然處于學(xué)徒期，歐洲、美國和日本等發(fā)達(dá)國家，有大量的先進(jìn)技術(shù)、先進(jìn)農(nóng)機(jī)還沒有引進(jìn)國內(nèi)市場，真正的好東西中國人沒有見過，更沒有用過，所以身為落后者，我們不應(yīng)該以模仿為恥，但也不要以無知和好面子為榮。

2、創(chuàng)新增長

模仿好講，創(chuàng)新最難講，因為創(chuàng)新本身就非常困難，且創(chuàng)新要付出比模仿多得多的成本，走多得多的彎路，所以企業(yè)不要輕言創(chuàng)新，能當(dāng)個好學(xué)生就不要老想著超越老師。

世界上沒有一本通用的創(chuàng)新寶典，如果有筆者也不會坐在這里碼字，所以企業(yè)如何創(chuàng)新是千人千面，一企一策的事。

筆者在這里只想強(qiáng)調(diào)一下，創(chuàng)新是實現(xiàn)跨越式增長的終極戰(zhàn)略，是最有風(fēng)險最刺激，同時最有效的策略，但說到創(chuàng)新，我們不妨腦洞開得大一點。

并不是產(chǎn)品創(chuàng)新就是創(chuàng)新，事實上創(chuàng)新可以是一種服務(wù)手段，可以是一種銷售方式，甚至創(chuàng)新并不追求進(jìn)步，還可以是逆向而行。

如服務(wù)創(chuàng)新。沃得農(nóng)機(jī)在服務(wù)上的創(chuàng)新就是把修理農(nóng)機(jī)改成換件，也就是農(nóng)機(jī)壞了就把壞了部件拆下來換上新的，壞了退廠返修，現(xiàn)場維修人員只要用扳手就能搞定，這樣極大地降低了維修的難度，也極大地提高了維修的效率。這是沃得水稻聯(lián)合收獲機(jī)勝出的一個終極秘密，但很多企業(yè)能想明白，但做不到，這就是沃得的厲害之處。

如銷售方式創(chuàng)新。筆者曾經(jīng)講過一個案例，山東某三線拖拉機(jī)品牌，在寧夏回族自治區(qū)推廣180馬力大輪拖時，由于品牌知名度低，市場和用戶不認(rèn)可，該公司聯(lián)合經(jīng)銷商在寧夏回族自治區(qū)和內(nèi)蒙古鎖定了20萬畝的深松深翻作業(yè)項目，然后承諾意向購機(jī)者零首付購機(jī)，得到最少2000畝作業(yè)面積，作業(yè)完后用作業(yè)費用結(jié)算購機(jī)款，當(dāng)年該品牌180馬力拖拉機(jī)在寧夏回族自治區(qū)大銷。

可見，創(chuàng)新的威力和可能性無窮于江河大海，只要肯動腦筋，總會想出辦法的，一個好的創(chuàng)新和商業(yè)模式，有可能比花幾年開發(fā)一個產(chǎn)品都管用，畢竟這個世界上善于動腦筋的人太少了。