農機行業(yè)正處于行業(yè)下行、政策邊際效益遞減、用戶需求結構變化的復雜轉折期。企業(yè)的日子都不好過，一些大企業(yè)的日子更難過，幾乎都面臨業(yè)績大幅下滑和經營虧損的局面。

那么同樣的蕭條，大企業(yè)為何更困難呢？這里有共性的問題，也有個性的問題。

就世界農機行業(yè)來說，約翰迪爾有182年的歷史，久保田有129年的歷史，洋馬、凱斯紐荷蘭、道依茨法爾、馬斯奇奧、雷肯等全球著名的跨國公司都歷經了超過百年的歲月。

反觀國內的企業(yè)，被喻為“共和國長子”的中國一拖有60多年的歷史，雷沃阿波斯成立只有21年，東風農機、黃海金馬等少數(shù)企業(yè)成立的時間都晚于中國一拖。

國內大多數(shù)農機企業(yè)的歷史都只有20年左右，都沒有經歷過完整的行業(yè)周期，沒有經歷過真正的行業(yè)低谷，缺乏應對行業(yè)周期的經驗。

研究國內幾個大企業(yè)，就會發(fā)現(xiàn)在“黃金10年”企業(yè)規(guī)模增長最快，幾家企業(yè)突破百億元大關，時風集團、山東五征、雷沃阿波斯甚至進入200億元級俱樂部。

大企業(yè)規(guī)模和體量迅速增長，得益于國家農機購置補貼政策。在供不應求階段，大企業(yè)靠產能和供應能力迅速占領了市場。大企業(yè)充分享受了政策的紅利，當然也要為過大的體量和失控的發(fā)展速度付出代價。

筆者曾呼吁國內農機企業(yè)要增加體量，因為規(guī)模和體量是參與全球競爭的基礎條件！

但事實上，國內農機企業(yè)體量普遍偏?。喝蜣r機巨頭約翰迪爾2017年銷售收入1900億元，凱斯紐荷蘭1700億元。國內企業(yè)沃得2018年銷售收入70億元，一拖股份56.8億元，雷沃65億元左右，都沒有超過百億元。

在國內企業(yè)中，以上幾家企業(yè)都屬于大企業(yè)，但和跨國公司比，還存在一定的差距。

在市場競爭中，真正的大企業(yè)是行業(yè)標準的制定者，在全球范圍內建立了強大的供應鏈，通過全球的供應鏈來獲取最大化利益或平衡經營風險。

大企業(yè)在行業(yè)內會對資源形成虹吸效應，在行業(yè)發(fā)展好的時候，大企業(yè)會受益；但在行業(yè)發(fā)展不好的時候，大企業(yè)會站出來洗牌或承擔凈化行業(yè)的職責，體現(xiàn)的“馬太效應”。

很明顯，國內的大型農機企業(yè)，還不是真正意義上的大企業(yè)。在“國際競爭國內化，國內競爭國際化”的當下，國內大型農機企業(yè)仍需增加體量以應對來自國內外的競爭。

在行業(yè)快速增長期，企業(yè)會選擇規(guī)模導向的發(fā)展模式。這個階段，企業(yè)的核心競爭力是供貨能力，也因此造成一定程度的重復建設和產能過剩，在行業(yè)下行期就會暴露出來。

據(jù)專家分析，目前大中型拖拉機行業(yè)產能超過50萬臺，而需求不到25萬臺，一半的產能閑置；全喂入水稻聯(lián)合收獲機產能10萬臺，需求量約5萬臺。小麥、玉米、花生、油菜、馬鈴薯等作物聯(lián)合收獲機，甚至烘干機、植保無人機、插秧機等都出現(xiàn)了嚴重的產能過剩，其原因都是大規(guī)模擴張的后果。

規(guī)模導向下，規(guī)模化生產需要規(guī)?；枨髞碇С?。當需求量無法消化巨大產能時，現(xiàn)金流緊張、虧損等問題就無法避免。而解決這個問題要么去產能，要么重新啟動市場需求。

成長方向的選擇可能是企業(yè)發(fā)展中最重要的選擇了。做大做強是共同所求，在發(fā)展到一定階段后，多元化經營可以讓企業(yè)拓展規(guī)模，獲得更多機會，或者規(guī)避資源集中的風險，但也可能使企業(yè)掉進資源分散的陷阱。

實施多元化的大企業(yè)，在行業(yè)快速成長期獲得了更多機會。但在行業(yè)下行期，專業(yè)化的小公司可以快速聚焦資源專攻一點。

大企業(yè)資源過于分散，想收縮戰(zhàn)線要付出很大代價，而要保持市場占有率就要付出更高的成本，所以會陷入“囚徒困境”。

農機通二手雷肯犁

對于企業(yè)來說，市場競爭的載體是產品，最終體現(xiàn)的結果仍然是產品。

每一次行業(yè)動蕩或下行期，各企業(yè)表現(xiàn)天差地別，那些表現(xiàn)搶眼的企業(yè)無一例外都是有一個或幾個好產品。

說到底，在行業(yè)下行期，所有問題的根本還是產品問題。而產品出問題的主要原因是沒有做好技術研判，沒有提前做好產品儲備。這在大企業(yè)中表現(xiàn)更突出，大企業(yè)的優(yōu)勢往往不在于創(chuàng)新而在于資源整合。

企業(yè)要避免“成長陷阱”和避過行業(yè)周期，就要制定合理的資源配置計劃，儲備新產品，兼顧長期、短期目標。合理的產品結構是處于開發(fā)期的產品占5%，培育期的占15%，快速成長期的占60%，穩(wěn)定期的占15%，衰退期的占5%，即“紡錘”狀分布。

沒有產品和技術儲備，企業(yè)就沒有未來，更談不上應對行業(yè)周期。行業(yè)周期事實上就是需求變化的切雷肯農機面試難不難換點。

渠道策略與經銷商體系的錯位

為了應對激烈的競爭，從2012年左右開始，以國產幾個大品牌開始，國內農機生產企業(yè)開始了渠道下沉和網(wǎng)絡密植之路，其結果是渠道嚴重碎片化。

最先開始是國內大企業(yè)，之后跨國公司被迫跟進，緊接著中小企業(yè)也加入進來。

這種策略有一個名詞是“深度分銷”，其短期效應是銷售額迅速增加，市場占有率提高，但這為經銷商的忠誠度埋下了禍根， 近兩年，很多經銷商都出現(xiàn)了轉而銷售競品的情況。這也是近幾年二線、三線品牌迅速崛起的原因，從某種意義上說，也是大企業(yè)助推了這種現(xiàn)象。

管理僵化難以應對市場變化

雷肯農機面試難不難

企業(yè)越大，組織機構就會臃腫、管理層級繁多、決策滯后，市場需求和動向反映不到最高層。 雷肯農機面試難不難

大企業(yè)船大難調頭，需要經過更長的時間、承受更大的痛苦才能校正航向，但調整到位時，行業(yè)可能又發(fā)生了新的變化。

農機行業(yè)有兩類最常見的企業(yè)，一類是做不大的公司（戰(zhàn)略冒進），一類是活不長的公司（戰(zhàn)略保守）。對于大型企業(yè)，應該是已經成功繞過了戰(zhàn)略冒進的陷阱，當前是遇到了戰(zhàn)略保守的陷阱，有專家認為保守陷阱通常會出現(xiàn)在企業(yè)創(chuàng)立20年左右。

企業(yè)跳不出第一個陷阱就會夭折，而跳不出第二個陷阱就無法實現(xiàn)蛻變。在這個階段，大企業(yè)反而不如中小企業(yè)靈活。

雷肯農機面試難不難

河斗雷肯農機廠家電話

成功的企業(yè)都是相似的，出問題的企業(yè)則各有各的問題！企業(yè)最大的成功是商業(yè)模式的成功，企業(yè)最大的問題也是商業(yè)模式的問題。

在農機行業(yè)，有兩種商業(yè)模式，一種是自建供應鏈，一種是利用社會化配套資源輕型組裝。

自建供應鏈模式，可以保證產品質量和產品及時上市，但在進入供大于求的市場之后，內部供應成本高于外部成本，企業(yè)遭遇困難。

輕型組裝模式，具有很強的可復制性，容易被模仿。如果企業(yè)沒有強大的核心競爭力，可持續(xù)發(fā)展就會遭遇挑戰(zhàn)。

兩種商業(yè)模式在行業(yè)發(fā)展的特定階段都有效，但在當下的環(huán)境里，都遇到了問題。兩種類型的企業(yè)都需要突破現(xiàn)有的模式，實現(xiàn)涅槃重生。

本文只是在分析行業(yè)下行期，為什么大企業(yè)比小企業(yè)日子更難過。事實上大企業(yè)有大企業(yè)的好處，大企業(yè)雖然調整慢，但調整得好就會爆發(fā)出巨大的威力。

筆者想說，在全球化競爭中，國產農機贏得希望仍需靠大企業(yè)。