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　　農(nóng)機(jī)市場競爭激烈，經(jīng)銷商應(yīng)做“減法”促增收

農(nóng)機(jī)市場正發(fā)生階段性深度結(jié)構(gòu)調(diào)整，部分中低端產(chǎn)品盈利能力持續(xù)下滑。身處競爭一線、銷售中低端產(chǎn)品的經(jīng)銷商率先經(jīng)歷了來自市場的“炮聲”，銷售預(yù)期偏離，切身感受到了生存與發(fā)展的經(jīng)營壓力。

目前，多家具有一定實(shí)力的傳統(tǒng)經(jīng)銷商因跟不上市場調(diào)整的步伐，銷量、利潤大幅下滑，經(jīng)營出現(xiàn)了階段性困難。

業(yè)內(nèi)專家對(duì)一些經(jīng)銷商遇到的困境及營銷模式進(jìn)行原因分析，認(rèn)為主要是戰(zhàn)略定位迷失、管理行為錯(cuò)位、運(yùn)行機(jī)制不暢等不利因素的疊加造成的。

經(jīng)營模式出現(xiàn)問題

一是出現(xiàn)戰(zhàn)略盲動(dòng)。主要表現(xiàn)在新品牌出現(xiàn)，擔(dān)心被其他經(jīng)銷商代理影響自身銷售，只要具備條件便不加選擇地引進(jìn)。這種行為無形中偏離了原有的經(jīng)營模式，甚至出現(xiàn)一家經(jīng)銷商同時(shí)經(jīng)銷多家品牌的現(xiàn)象。

這種現(xiàn)象難以有效地做好原有品牌的維護(hù)、新品牌產(chǎn)品的市場開拓，甚至出現(xiàn)品牌沖突現(xiàn)象。東部區(qū)域某經(jīng)銷商同時(shí)經(jīng)銷多家企業(yè)同質(zhì)化的中低端農(nóng)機(jī)具，很難做到品牌間產(chǎn)品的中高端搭配和重點(diǎn)扶持推廣，經(jīng)銷產(chǎn)品相互競爭，直接導(dǎo)致優(yōu)勢品牌和中高端產(chǎn)品的退出或減輕扶持力度。

二是造成管理沖突。一家經(jīng)銷商多種品牌產(chǎn)品同時(shí)運(yùn)作，不同企業(yè)的營銷策略差異較大，小企業(yè)及新品牌實(shí)施的價(jià)格戰(zhàn)、賒銷模式嚴(yán)重影響大中企業(yè)及名牌產(chǎn)品的正常銷售。

品牌間有的產(chǎn)品質(zhì)量高、有的產(chǎn)品質(zhì)量低，作業(yè)季節(jié)有時(shí)連基本的產(chǎn)品故障都難以服務(wù)到位，超出經(jīng)銷商的服務(wù)資源承受限度和運(yùn)營能力。

不同企業(yè)要求增加自身增量，經(jīng)銷商只能是哪家品牌利潤多、催得緊，便重視哪家產(chǎn)品，很難做到品牌間的競爭平衡。這些經(jīng)銷商很難從虧損或微利中走出，年底經(jīng)常落下一大堆的產(chǎn)品庫存及應(yīng)收。

三是落實(shí)機(jī)制空洞。一些經(jīng)銷商基本是家族式管理模式，涉及運(yùn)營的大小事情，老板都要親自過問、拍板。部分經(jīng)銷商進(jìn)行新老團(tuán)隊(duì)交接，新團(tuán)隊(duì)缺乏復(fù)雜環(huán)境下的競爭經(jīng)驗(yàn)。

團(tuán)隊(duì)內(nèi)員工多是親朋好友，很難推進(jìn)績效管理，大鍋飯行為嚴(yán)重；缺乏完善的公司運(yùn)營制度體系，缺少具體的競爭策略、月度營銷目標(biāo)和計(jì)劃，銷售習(xí)慣基本停留在傳統(tǒng)的坐商階段。

筆者認(rèn)為，農(nóng)機(jī)行業(yè)正處于動(dòng)能轉(zhuǎn)換、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型、競爭加劇的關(guān)鍵時(shí)期，融入趨勢方能生存、實(shí)現(xiàn)突破才能發(fā)展。

據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，國內(nèi)大中拖制造企業(yè)180余家、經(jīng)銷商8500余家，平均每家制造企業(yè)銷量不足1500臺(tái)、每家經(jīng)銷商銷量30臺(tái)左右；小麥?zhǔn)崭顧C(jī)制造企業(yè)20余家、經(jīng)銷商1300余家，平均每家制造企業(yè)銷量近700臺(tái)、每家經(jīng)銷商銷量不到15臺(tái)，產(chǎn)品供給能力超過市場需求，行業(yè)散亂弱小現(xiàn)象突出。

隨著國四排放標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施日益臨近，高端農(nóng)機(jī)產(chǎn)品發(fā)展速度加快，農(nóng)事服務(wù)組織等新興組織快速成長，行業(yè)生態(tài)將進(jìn)一步呈現(xiàn)優(yōu)勝劣汰趨勢，為優(yōu)勢經(jīng)銷商創(chuàng)造出更多的戰(zhàn)略機(jī)遇。

優(yōu)化“減法”經(jīng)營策略

一是明確戰(zhàn)略定位。從經(jīng)銷區(qū)域洞察自身所處行業(yè)競爭格局的變化，以新的戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展路徑和商業(yè)模式創(chuàng)新重新進(jìn)行價(jià)值定位，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)和高質(zhì)量的發(fā)展。

減少經(jīng)營品牌數(shù)量，優(yōu)化品牌質(zhì)量支撐。重點(diǎn)彌補(bǔ)薄弱環(huán)節(jié)、稀缺資源，精選能夠具有中高端搭配，能夠?yàn)榻?jīng)銷商帶來利潤、競爭力的品牌，重點(diǎn)扶持用戶支持的具有質(zhì)量、品質(zhì)、品牌和性價(jià)比優(yōu)勢的產(chǎn)品。

實(shí)施價(jià)值競爭、品質(zhì)競爭模式，提升產(chǎn)品盈利能力。積極開展?fàn)I銷模式突破，加快轉(zhuǎn)型，充分利用微信、抖音等開展線上線下協(xié)同的營銷模式，賦能企業(yè)形象、產(chǎn)品形象，提升企業(yè)影響力。

二是進(jìn)行資源優(yōu)化。經(jīng)銷商要高度關(guān)注經(jīng)銷區(qū)域惠農(nóng)政策，及時(shí)把握高標(biāo)準(zhǔn)農(nóng)田、全程機(jī)械化等項(xiàng)目建設(shè)機(jī)遇、用戶需求，拓展新的用戶銷售通道。

發(fā)揮耕、種、管、收、烘等全程服務(wù)的農(nóng)業(yè)機(jī)械、售后服務(wù)優(yōu)勢，適時(shí)成立全程農(nóng)事服務(wù)中心、農(nóng)機(jī)合作社、農(nóng)機(jī)耕作隊(duì)、農(nóng)機(jī)巡回服務(wù)隊(duì)等，形成具備作業(yè)服務(wù)、推廣應(yīng)用、產(chǎn)品展示、配件供應(yīng)等功能，在支撐主導(dǎo)產(chǎn)品銷售的同時(shí)，有效盤活產(chǎn)品庫存、配件庫存資源。

三是實(shí)行績效推進(jìn)。經(jīng)銷商要跟蹤對(duì)標(biāo)競爭對(duì)手，準(zhǔn)確找出自身的管理瓶頸，加強(qiáng)運(yùn)營體系建設(shè)。逐步建立健全企業(yè)管理制度、流程，做到團(tuán)隊(duì)成員各司其職、各負(fù)其責(zé)。

豐富、完善激勵(lì)約束機(jī)制，以項(xiàng)目制、期權(quán)期股、職業(yè)經(jīng)理人等舉措調(diào)動(dòng)員工的工作主觀能動(dòng)性。不要忽略或排擠外部人才，加強(qiáng)營銷團(tuán)隊(duì)人才培養(yǎng)。利用外部招聘、自我培養(yǎng)、外部委培等舉措，持續(xù)優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)、提升人才質(zhì)量，適應(yīng)市場競爭的需要。

有志于未來發(fā)展的農(nóng)機(jī)經(jīng)銷商，應(yīng)著眼發(fā)展大局辨識(shí)未來趨勢方向；重新審視自身發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)術(shù)舉措的不足，適時(shí)依據(jù)環(huán)境優(yōu)化資源、提升能力，把握新一輪發(fā)展機(jī)遇。