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　　中小農(nóng)機企業(yè)5大困境，2018如何突圍？

2017年度過了舉步唯艱的一年，猝然襲來的寒流讓許多企業(yè)猝不及防，找不到有效的應(yīng)對措施。在此環(huán)境下，沒有多少企業(yè)能閑庭散步，尤其是那些中小型企業(yè)，能夠活著已經(jīng)是萬幸了，但2017年還活著，2018年的路又該如何呢？

中小農(nóng)機企業(yè)的5大困境

1  “三期疊加”，中小企業(yè)更脆弱

2014年，農(nóng)機噴就曾判斷農(nóng)機行業(yè)進入了“三期疊加”：行業(yè)增長速度換擋期、結(jié)構(gòu)調(diào)整陣痛期、前期補貼政策消化期。

“速度換擋期”，是指行業(yè)增長已處于從高速換擋到中低速的發(fā)展時期?！敖Y(jié)構(gòu)調(diào)整陣痛期”，就是說需求結(jié)構(gòu)調(diào)整刻不容緩，不調(diào)就不能實現(xiàn)進一步的發(fā)展?！把a貼刺激消化期”，主要是指補貼政策實施了10多年，補貼政策的邊際效益快速遞減，而行業(yè)的新動能并不能支撐近5000億規(guī)模列車的高速奔跑。

“三期疊加”對任何企業(yè)都是新的挑戰(zhàn)，與以往“大河有水小河滿”企業(yè)躺著掙錢的時代不同，艱難時局下，“馬太效應(yīng)”愈加明顯。補貼傾向于大企業(yè)，資本青睞大企業(yè)，用戶也更依賴大企業(yè)，中小企業(yè)本身就抗風(fēng)險能力更差，現(xiàn)在又面臨四面楚歌，“欲渡黃河冰塞川，欲登太行雪滿山”，路在何方？

2  產(chǎn)業(yè)鏈“微笑曲線”底部的困境

微笑曲線

微笑曲線（Smiling Curve）是中國臺灣地區(qū)宏碁集團（ACER）董事長施振榮在1993年提出的。根據(jù)微笑曲線理論，生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)總是處在產(chǎn)業(yè)鏈上的低利潤環(huán)節(jié)，一般情況下傳統(tǒng)的低端制造利潤率為2%～3%，高端制造利潤率為10%～20%，研發(fā)和設(shè)計利潤率為20%～50%，品牌和營銷利潤率為20%～50%。

結(jié)合農(nóng)機行業(yè)的現(xiàn)實情況看，由于受制于規(guī)模、綜合實力和核心技術(shù)缺失等眾多原因，國內(nèi)99%的中小型農(nóng)機企業(yè)存活于微笑曲線的底部。

在農(nóng)機生產(chǎn)領(lǐng)域，中小型生產(chǎn)企業(yè)絕大部分是大企業(yè)的配套商，沒有獨立生存的能力，依附于大企業(yè)。在行業(yè)下行期，自然就成為主機廠成本轉(zhuǎn)嫁的對象，再加上原材料價格不斷上漲和人力成本超越收益先行增長，這些中小企業(yè)日子越來越難過。甚至陷入了囚徒困境：為了增加利潤，不斷的擴大規(guī)模，擴大規(guī)模之后，利潤被上游盤剝，進入了怪圈。

3  同質(zhì)化競爭，無休無止紅海廝殺的困惑

農(nóng)機行業(yè)的同質(zhì)化競爭，農(nóng)機噴直觀的感受是歇斯底里、無休無止！

傳統(tǒng)的拖拉機、聯(lián)合收割機行業(yè)深陷同質(zhì)化競爭的紅海，就連處于培育期的烘干機、打捆機、植保無人機、自走式噴藥機等產(chǎn)品也過早地進入同質(zhì)化競爭，不但產(chǎn)品雷同，連營銷手段也高度一致。

對于沒有核心技術(shù)和差異化商業(yè)模式的中小企業(yè)來說，身不由己的陷入價格戰(zhàn)，利潤越來越薄。

4  頭頂天花板，侏儒難成“高富帥”

據(jù)統(tǒng)計，國內(nèi)農(nóng)機制造企業(yè)銷售規(guī)模（純農(nóng)機）超過100億的企業(yè)只有兩家，超過50億的5家，剩下的超過10億的不足5家，其它的企業(yè)絕大部分在1億以內(nèi)。小而美的企業(yè)固然好，但沒有規(guī)模就沒有話語權(quán)，沒有規(guī)模就不會有資源集聚效應(yīng)。

頭頂天花板，面臨“成長困境”的企業(yè)不在少數(shù)，主要原因是企業(yè)成長時間短，還沒有完成原始積累，人才隊伍匱乏或殘缺，不能獲得企業(yè)發(fā)展外部寶貴資源，內(nèi)生發(fā)展形不成核聚變等。

5  資金捉襟見肘，新業(yè)務(wù)發(fā)展無米下鍋

資金是企業(yè)的血液，而國內(nèi)絕大部分中小企業(yè)資金維持現(xiàn)狀尚且困難，更別提提速發(fā)展了。

融資難幾乎是所有中小企業(yè)面臨的困境，企業(yè)小銀行和金融機構(gòu)不待見，要用錢找七大姑八大姨借，以前還可以無償長期占用，但現(xiàn)在親戚也學(xué)精了，要的利息不比高利貸低，而企業(yè)一但借了高利貸，肯定就無利可圖了。

就像貧窮限制了你的想象力一樣，資金的匱乏也限制了企業(yè)思維，讓企業(yè)家固步自封，明明有前景的項目不敢上，明明可以熱銷的產(chǎn)品不敢開發(fā)，新業(yè)務(wù)只能停留在美好的想象中。

2018年小企業(yè)突圍的5大法寶

1  與趨勢同行，找結(jié)構(gòu)性機會

“戰(zhàn)術(shù)的勤奮掩蓋不了戰(zhàn)略的懶惰”，國內(nèi)農(nóng)機企業(yè)家們長期以來重動手而惰于思考，但農(nóng)機行業(yè)已經(jīng)度過了混沌發(fā)展期，在目前供大于求的階段，拼的是企業(yè)家找機會，甚至是創(chuàng)造機會的能力。

企業(yè)家一定要站到企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)層面去思考企業(yè)未來的布局和定位。如果企業(yè)所在的行業(yè)有足夠大的發(fā)展空間，企業(yè)可以選擇聚焦型戰(zhàn)略，把行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈上的每一環(huán)節(jié)做大做強；如果企業(yè)所在的行業(yè)空間不大并且附加值不高的情況下，企業(yè)要考慮的是順著所在行業(yè)的延伸領(lǐng)域?qū)ふ椅磥淼脑鲩L空間或者跨出這個行業(yè)另謀天地。

在農(nóng)機行業(yè)這個階段，隨著“黃金十年”的結(jié)束，農(nóng)機行業(yè)進入后市場、后補貼時代，行業(yè)由2004年規(guī)模收入700億元增長到5000億元，企業(yè)數(shù)量由2000家，增加到20000家，農(nóng)機化水平由20%發(fā)展到65%，可以說傳統(tǒng)農(nóng)機的趨勢性機會大潮已經(jīng)褪去了，接下來就得拼企業(yè)的創(chuàng)新能力和抓結(jié)構(gòu)性機會和點狀機會的能力。

在國內(nèi)數(shù)萬億的三農(nóng)產(chǎn)業(yè)中，任何一個細(xì)分的行業(yè)都可以養(yǎng)活幾家規(guī)模數(shù)億、甚至幾十億的企業(yè)，所以農(nóng)機行業(yè)從來都缺少機會，缺的是主動思考的意識、創(chuàng)新求變的精神和發(fā)現(xiàn)機會的眼力。

2  主動向產(chǎn)業(yè)鏈上下游移動

農(nóng)機企業(yè)真不必劃地為牢，誰說生產(chǎn)企業(yè)就不能干流通？流通企業(yè)不能干生產(chǎn)？經(jīng)銷商不能干農(nóng)機作業(yè)？

企業(yè)只需要分析農(nóng)機產(chǎn)業(yè)鏈的利潤分布，沿著利潤曲線，向著利潤最豐厚的區(qū)域上下移動就行。有專家統(tǒng)計，在一個產(chǎn)業(yè)鏈中，各利潤的分布分別是：原料環(huán)節(jié)10%～15%，零部件環(huán)節(jié)20%～35%，整機制造環(huán)節(jié)10%～20%，流通環(huán)節(jié)5%～5%，后市場5%～15%，當(dāng)然這個利潤分布會隨著時間推移而動態(tài)調(diào)整。

在目前農(nóng)機發(fā)展階段，可以明顯的看出來，零部件制造和整機制造利益最豐厚，企業(yè)可以有各種產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略。比如像圣和一樣由經(jīng)銷環(huán)節(jié)進入農(nóng)機具制造，像勇猛一從同零部件向下延伸進入整機制造。跳出現(xiàn)有環(huán)節(jié)進入利潤更豐厚的環(huán)節(jié)，或在利潤豐厚的兩到三個環(huán)節(jié)完成上下通吃等都是產(chǎn)業(yè)鏈延伸戰(zhàn)略。

3  商業(yè)模式創(chuàng)新

造的好不如造的巧！造的好不如賣的好！在企業(yè)實力旗鼓相當(dāng)?shù)那闆r下，競爭力的高下就要通過商業(yè)模式創(chuàng)新來較量了。

近幾年其他行業(yè)可以給農(nóng)機極大的啟迪，比如滴滴快車顛覆了出租車行業(yè)的潛規(guī)則，一夜之間讓千萬老司機失業(yè)，并讓千千萬的私家車變成出租車，摩拜單車、小黃車等共享單車不但改變了人們的出行方式，而且讓滿大街的三輪車、摩的司機失業(yè)，而這些都是商業(yè)模式創(chuàng)新的結(jié)果。

在這里我們不能給出商業(yè)模式創(chuàng)新的具體答案，但可以給你提個建議：如果自己想不出來，就復(fù)制汽車、工程機械、家電、數(shù)碼等外行業(yè)的經(jīng)驗，借鑒和復(fù)制總比坐以待斃強。

4  “內(nèi)生+外延”兩條腿走路

在農(nóng)機行業(yè)遍地機會“黃金十年”，大多企業(yè)有意無意走的都是內(nèi)生式發(fā)展模式，通過滾動式發(fā)展，很多企業(yè)完成了原始積累，并在激烈競爭中脫穎而出；在行業(yè)進入“三期疊加”后，企業(yè)分化加劇，大企業(yè)越來越大，而小企業(yè)越來越小，外延式發(fā)展提上日程。

外延式發(fā)展的邏輯就是積極采取對外合作、兼并收購等措施將公司做大。從全球500強發(fā)展歷程看，幾乎沒有一家企業(yè)不是通過并購整合而成長為當(dāng)前的巨無覇的，有些企業(yè)在一百多年的時間里經(jīng)過數(shù)百次的并購，比如農(nóng)機巨頭愛科在發(fā)展歷程中，就曾并購過近30多個品牌。

并購整合有助企業(yè)豐富產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、提升產(chǎn)品競爭力、打開新的市場空間，實現(xiàn)快速擴張。積極整合和利用外部資源，運用聯(lián)盟、并購等策略進入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和擴大現(xiàn)有業(yè)務(wù)規(guī)模，完成企業(yè)的飛躍式發(fā)展。

當(dāng)然并購整合不僅僅是買回了工廠或資產(chǎn)，更重要的是通過整合可以得到完整的團隊和成熟的人才，這對企業(yè)也許才是最關(guān)鍵的。

5  與資本結(jié)盟，站在巨人的肩膀上發(fā)展

國內(nèi)農(nóng)機行業(yè)從來都不缺實業(yè)家，但農(nóng)機行業(yè)一直沒有真正的資本家。

比如，農(nóng)機整體規(guī)模5000億元，上市公司的市值加起來不到200億元，而種子行業(yè)整體規(guī)模150億元，但上市公司有15家，市場超過2000億元。農(nóng)機行業(yè)欠缺的就是背后資本力量的支持，沒有資本，行業(yè)發(fā)展緩慢，長期在低端纏斗，不能完成行業(yè)的洗牌，因為自己革不了自己的命，要革命一定要有外部力量的推動。

在此建議農(nóng)機企業(yè)積極尋找在A股、H股、中小板、創(chuàng)業(yè)板上市的機會，中小企業(yè)可以通過聯(lián)盟或組合的形式增強整體實力滿足上市的條件，自己上不了市，讓其他企業(yè)收購或通過合作等形式變相上市。

總之要敞開雙臂，積極主動擁抱資本，有了資本助力，就是站在巨人的肩膀上遠(yuǎn)望。