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　　農(nóng)機營銷十宗罪

近期在認真研讀營銷學(xué)鼻祖菲里普.科特勒先生最新出版《營銷管理》16版，在第一章“為新現(xiàn)實定義營銷”的結(jié)尾有篇《營銷十宗罪》讓人有眼前一亮的驚艷。

科特勒說：許多營銷人員專注于他們的日常活動而忽略了大局，營銷人員犯的一些“致命錯誤”預(yù)示著營銷工作陷入了困境。并列出了10個致命的錯誤，一一對照，居然發(fā)現(xiàn)和我們農(nóng)機行業(yè)營銷人常犯的錯雷同，作為一個負責(zé)任的人，科特勒也給予了“藥方”。

學(xué)習(xí)是為了更好地解決問題，對照著《營銷管理》，筆者列出了農(nóng)機營銷中的十宗罪，用以剖析問題，也給出解決方案，目的是針砭時弊，懲前毖后、治病救人。

致命錯誤1：公司沒有充分做到以市場為中心和以客戶為驅(qū)動

以市場為中心和以客戶為驅(qū)動是一種經(jīng)營觀念，說簡單點就是一切圍繞著用戶的需求來開展經(jīng)營工作，但現(xiàn)實中的農(nóng)機企業(yè)一般會犯兩個錯誤：第一，常常以競爭對手為中心，舍本而逐末。

國內(nèi)很多農(nóng)機企業(yè)的地頭力很差勁，很少有企業(yè)到村頭巷尾、田間地頭去看看農(nóng)民到底需要什么樣的農(nóng)機，相反他們眼里只有競爭對手，尤其是中小企業(yè)，絕對的以競爭對手“馬首是瞻”。

如濰坊的上百家拖拉機企業(yè)眼中沒有用戶只有雷沃，雷沃的產(chǎn)品就是他們模仿的對象，雷沃的產(chǎn)品戰(zhàn)略就是他們的戰(zhàn)略，雷沃的變化就是市場需求的變化，當(dāng)然雷沃的錯誤也將是他們要吞的毒丸，這是“走別人的路讓別人無路可走”的零和博弈；

第二，以補貼政策替代市場研究。絕大多數(shù)農(nóng)機企業(yè)已經(jīng)不制定所謂的戰(zhàn)略，甚至戰(zhàn)術(shù)了，他們盯著的只有國家農(nóng)機購置補貼資金，企業(yè)的經(jīng)營是類似“候鳥式”、“游牧式”，跟著補貼政策的熱點，補貼政策重點補貼大馬力他們就馬上轉(zhuǎn)移到大馬力產(chǎn)品上，政策加大對打捆機的補貼，他們就一擁而上干打捆機。

這種公司長期走在追逐熱點的路上，企業(yè)完不成原始積累，能力形不成沉淀，建立不起核心競爭力，最終“命如浮萍”，隨風(fēng)吹雨打去。

解決方案：1、真正地回歸用戶，真正地重視用戶，走到用戶家里和地里，每天和用戶廝混在一起，想用戶之所想，急用戶之所急，幫助用戶解決生產(chǎn)生活中的問題，生產(chǎn)出用戶真正需要的農(nóng)機而不是想賣給用戶的農(nóng)機，做到這一點會讓銷售成為多余，甚至?xí)尃I銷成為多余。

如日本久保田，用戶一旦用過就再也不想用其他品牌的產(chǎn)品了，久保田嚴(yán)格意義上講沒有銷售人員，只有市場管理人員，久保田的大區(qū)經(jīng)理管五六個省，他們與其說是管理還不如說是在給經(jīng)銷商爭取貨源。

2、抓補貼的機遇，更要回歸用戶的需求。補貼政策如果與企業(yè)的戰(zhàn)略方向是一致的，也與用戶需求是一致的就充分利用補貼來增加銷量，讓企業(yè)快速發(fā)展，但補貼的風(fēng)口如果不與公司內(nèi)部戰(zhàn)略合拍，不是要跟著補貼的風(fēng)口游擊，而是要通過加大研發(fā)投入、加強管理、降低成本等讓自己的產(chǎn)品更具備競爭力，補貼是一種暫時性的政策措施，經(jīng)營是企業(yè)需要長期堅持的本業(yè)，被補貼牽著脖子走，就如同給毛驢頭上掛一根胡蘿卜一樣的結(jié)果。

致命錯誤2：公司沒有充分了解自己的目標(biāo)用戶（顧客）

對于農(nóng)機生產(chǎn)企業(yè)來講，其直接的目標(biāo)顧客是農(nóng)機經(jīng)銷商，現(xiàn)在還有很多農(nóng)機企業(yè)開始搞直銷，也就是農(nóng)業(yè)公司和合作社成為目標(biāo)顧客，這個時期渠道、顧客和用戶就是三位一體的了；從本質(zhì)上講，農(nóng)機生產(chǎn)企業(yè)的目標(biāo)顧客是直接使用農(nóng)機的用戶，用戶包括農(nóng)機手、跨區(qū)作業(yè)組織、購買農(nóng)機用于自用以及兼顧作業(yè)服務(wù)的用戶等。

農(nóng)機經(jīng)銷商和直接使用農(nóng)機的用戶，很多農(nóng)機生產(chǎn)企業(yè)并沒有充分了解他們，農(nóng)機生產(chǎn)企業(yè)的觀念還停留在生產(chǎn)、產(chǎn)品時代，企業(yè)認為只要生產(chǎn)出好產(chǎn)品渠道就應(yīng)該有動力去推銷，用戶也愿意接受。

對于經(jīng)銷商，生產(chǎn)企業(yè)認為經(jīng)銷商的職責(zé)就是幫助企業(yè)多賣機器，如果賣不好就換人，一家賣不好就變成兩家去賣，總有人會賣好，企業(yè)并不愿意深入了解經(jīng)銷商和用戶，生產(chǎn)企業(yè)是在選擇顧客（用戶），類似于大海里撒網(wǎng)，而不是培育或成就顧客（用戶），類似于魚塘里喂養(yǎng)。

解決方案：1、做好產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)利益的分配。從最近幾家申報IPO公司公開資料顯示，農(nóng)機生產(chǎn)企業(yè)的毛利普遍在20%-55%之間，這些廠家留給經(jīng)銷商的毛利在5%-17%之間，看出問題了沒有？

成就顧客才能成就自己，商業(yè)世界是一種很奇怪的存在，很多生意是利他的情況下才能利己，企業(yè)不能完全不顧自己的死活去幫助別人，但是企業(yè)在自己掙錢的時候一定要做好上下游的利益分配，不要吃相太難看，要給下游的經(jīng)銷商足夠多的利潤空間，至少要讓經(jīng)銷商感覺到經(jīng)營你的產(chǎn)品比經(jīng)營其他品牌更賺錢

2、與你的顧客真正建立榮辱與共的關(guān)系。百年老店卡特彼勒近100年基本上沒有變過核心經(jīng)銷商，卡特與經(jīng)銷商建立起了“生死契約”，在相互尊重的基礎(chǔ)上，卡特堅持“代理商盈利，我們也隨之盈利”的經(jīng)營理念，卡特與代理商是互相依存的魚水關(guān)系，困難時期，卡特也不惜降低廠家利潤以維持代理商的生存和盈利能力，無形的契約卻形成了穿越周期最牢靠的生存法則之一，農(nóng)機企業(yè)也要與顧客建立“生死契約”，分配好利益是前提，培育和賦能是手段。

致命錯誤3：忽視競爭對手和環(huán)境的變化。

這得分幾種情況：一是企業(yè)以自我為中心，認為整個世界都在圍繞著自己在轉(zhuǎn)，類似于“地心說”，忽視了對手的變化，往往被比自己實力更弱的競爭對手反超；二是只關(guān)注身邊的競爭對手，忽略了遠距離的競爭對手，如河南、山東、河北的玉米機生產(chǎn)企業(yè)今年突然發(fā)現(xiàn)自己的市場被一個從東北過來地叫“廢鐵”的公司給搶走了；三是忽視了技術(shù)的變化，如生產(chǎn)地面噴藥機的企業(yè)幾乎一夜之間被大疆的植保無人飛機給干死了，且根本沒有翻盤的機會。

解決方案：1、企業(yè)要建立自己的情報系統(tǒng)。競爭對手以任何身份，以任何方式，以你想象不到的方向進入，在存量市場里，就需要真正的重視競爭對手了，因為存量市場表面看爭的是市場份額，而本質(zhì)上爭的是生存權(quán)，所以要建立情報收集系統(tǒng)，時刻關(guān)系競爭對手和環(huán)境的變化。

2、要建立積極進取的競爭觀。在存量市場里，既然爭的是生死，那么就要對競爭對手上“手段”，比如要堅決打擊剛剛冒頭的新進入者，發(fā)現(xiàn)一個打掉一個，讓蠢蠢欲動處于觀望狀態(tài)的潛在進入者知難而退，否則不斷有新手入行競爭何時是個頭？又比如要比競爭對手更快的速度，爭取在本輪結(jié)局時找到穩(wěn)當(dāng)?shù)氖袌龅匚?，不被淘汰出局等?/p>

3、要積極地學(xué)習(xí)和付諸實踐。主要是基于新技術(shù)的工具的使用和新的商業(yè)模式的建立，如現(xiàn)在抖音、快手成為新渠道，農(nóng)機企業(yè)就得學(xué)會使用這種工具和新渠道，而不是看著競爭對手做大。

致命錯誤4：公司沒有恰當(dāng)?shù)毓芾砗门c利益相關(guān)者的關(guān)系。

具體表現(xiàn)在經(jīng)銷商、供應(yīng)商和員工和投資者、用戶等利益相關(guān)的群體上。

農(nóng)機生產(chǎn)企業(yè)與經(jīng)銷商的關(guān)系，在前面已經(jīng)講過了，這里重點說說與供應(yīng)商的關(guān)系。

國內(nèi)已經(jīng)有濰柴雷沃、一拖股份、沃得農(nóng)機三個百億級農(nóng)機生產(chǎn)企業(yè)，20億級以上的企業(yè)也有十幾家，但是目前國內(nèi)仍沒有出現(xiàn)一家經(jīng)營規(guī)模超過10個億的農(nóng)機零部件企業(yè)，背后的原因是上游生產(chǎn)企業(yè)的利益分配機制有問題，主機生產(chǎn)企業(yè)都處于更強勢的地位，給他們沒有留夠足夠的利潤空間，導(dǎo)致零部件企業(yè)長期在低毛利的狀態(tài)下運行，沒有資源投入到未來。

一些大企業(yè)長期以來以壓榨供應(yīng)商為能事，在公司經(jīng)營良性的時候，通過設(shè)立多家供應(yīng)商的形式達到壓價的目的，在經(jīng)營不好的情況，便將市場的問題轉(zhuǎn)嫁給供貨商，比如用呆滯庫存抵貨款，甚至毫無理由地要求供應(yīng)貨豁免貨款等。

解決方案：從零和思維轉(zhuǎn)向正和思維，農(nóng)機企業(yè)，尤其是大企業(yè)要充分認識到企業(yè)是處于生態(tài)圈中的一個環(huán)節(jié)，甚至可能是推動生態(tài)圈的最重要的力量，生態(tài)圈強企業(yè)本身才更強，大企業(yè)的小小的給予可能會引發(fā)生態(tài)圈的資源效應(yīng)的放大，從而帶來生存系統(tǒng)更加健康的發(fā)展，“拔一毛而利天下”最終會回饋到企業(yè)內(nèi)部的。

致命錯誤5：公司不善于尋找新機遇。

從大形勢大格局上看，農(nóng)機仍處于快速成長期，可以說是藍海無處不在，且新的機會在不斷地涌現(xiàn)中，很多小企業(yè)因為跟上了節(jié)奏或碰上了好機會實現(xiàn)了對優(yōu)秀企業(yè)的超越或逆風(fēng)翻盤，如沃得農(nóng)機、大疆科技、濰柴雷沃等一大批優(yōu)秀的農(nóng)機企業(yè)，但也有很多企業(yè)，尤其是跨國公司，他們對市場特別遲鈍，面對市場變化要么熟視無睹，要么行動遲緩，往往是風(fēng)口過去了才姍姍來遲，在這種情況下不免會不停地丟城失地，如約翰迪爾、世達爾等。

解決方案：1、要適應(yīng)中國的國情。在歐美日韓成熟市場的按部就班式的經(jīng)營模式不適合快速變化的中國市場，“以不變應(yīng)萬變”只能是眼睜睜地看著小兄弟做大做強直到騎到自己脖子上作威作福，要根據(jù)中國市場的節(jié)奏調(diào)整自己的經(jīng)營節(jié)奏，要加快本地化速度，大膽啟用本土人才，要和本土公司緊密合作，用中國的打法做中國人的生意。

2、要處理好長線投資和短線機會的關(guān)系。企業(yè)要堅持主業(yè)，打造長期的競爭力，但企業(yè)也要抓市場的風(fēng)口，如果風(fēng)口與自己的主業(yè)是契合的，那就要把內(nèi)部的資源和外部的機會結(jié)合起來，如果機會與主業(yè)不搭界的，就要考慮實施多元化，只要自己有能力干好，就不要錯過機會，專一化和多元化本身沒有孰優(yōu)孰劣，只要能力范圍之內(nèi)，就不能錯失機會。

致命錯誤6：公司沒有系統(tǒng)周密的營銷策劃（略）。

致命錯誤7：產(chǎn)品線混亂，資源分散，服務(wù)成本高。

這是機會型公司最常犯的錯誤。每追逐一個熱點，就會增加一組產(chǎn)品系列，時間一長公司就成了中藥鋪，啥產(chǎn)品都有，似乎可以滿足一切需求，但實質(zhì)上沒有拳頭產(chǎn)品和現(xiàn)金牛產(chǎn)品，這樣的企業(yè)是沒有競爭力的。

如北方某企業(yè)一年銷售收入不超過3000萬，但進入補貼系統(tǒng)有200個型號，很多型號一年銷售不超過10臺，這樣的企業(yè)沒有沖鋒陷陣的拳頭產(chǎn)品，在行業(yè)內(nèi)形不成影響力，無法成長為大公司。

產(chǎn)品線長、產(chǎn)品系列多，除了內(nèi)部資源分散，無法做精做專和做大做強之外，還有一個弊端是服務(wù)資源的浪費和服務(wù)成本的高企，對于農(nóng)機生產(chǎn)企業(yè)來講，服務(wù)基本是表現(xiàn)為純成本，生產(chǎn)企業(yè)靠服務(wù)掙錢是很難的，除非公司品牌很強勢，像約翰迪爾一樣掙金融服務(wù)的利潤，產(chǎn)品很多，就要每一類產(chǎn)品上匹配相應(yīng)的服務(wù)資源，但每個都無法提供充分的服務(wù)。

 

解決方案：1、梳理產(chǎn)品線，優(yōu)勢產(chǎn)品上做專做精。德魯克說企業(yè)不能滿足所有的用戶，企業(yè)只能服務(wù)于有限的用戶。

這事實上就是專業(yè)主義，農(nóng)機是典型的規(guī)模產(chǎn)品，單一型號產(chǎn)銷量越大，生產(chǎn)成本越低，相應(yīng)的利潤越高，再加上一些農(nóng)機有很專業(yè)的技術(shù)、工藝要求，建議農(nóng)機企業(yè)梳理自己的產(chǎn)品線，像當(dāng)年喬布斯回歸后一樣，把非核心業(yè)務(wù)和不掙錢的產(chǎn)品砍掉，保持核心產(chǎn)品和代表著公司未來的戰(zhàn)略性產(chǎn)品。

3、服務(wù)創(chuàng)新，通過差異化服務(wù)形成核心競爭力。服務(wù)可以是核心競爭力，在速度、效率、質(zhì)量、數(shù)量、時間、服務(wù)模式等上都可以形成核心競爭力。

如延長三包期，從2015年開始一拖股份將其旗下銷售的全系統(tǒng)拖拉機的三包期由一年延長到二年，這在當(dāng)時是絕無僅有的，約翰迪爾、凱斯紐荷蘭等跨國公司受全球化銷售政策的限制，不可能延長三包期，所以一拖就建立了差異化的競爭優(yōu)勢，并將這一優(yōu)勢一直保持到現(xiàn)在。

致命錯誤8：公司不重視品牌建設(shè)。

品牌是心理上的仰視，品牌不僅僅是符號，品牌是能帶來實實在在的經(jīng)濟效益。

100馬力拖拉機，約翰迪爾、凱斯紐荷蘭等進口品牌的售價100萬元左右，國產(chǎn)一拖、雷沃約為75萬左右，而山東濰坊地區(qū)的雜牌則只能銷售35萬左右。

大品牌和無品牌之間價格的差距遠遠大于產(chǎn)品本身技術(shù)含量、品質(zhì)、性能的差異，100萬和35萬之間，更多是品牌強弱，大品牌的產(chǎn)品往往會有高出行業(yè)平均水平的溢價，這種溢價并不是大品牌給用戶提供了額外的東西，而只是因為用戶心理上的滿足。

長期以來國內(nèi)農(nóng)機企業(yè)重視生產(chǎn)、渠道和銷售，而忽視了品牌建設(shè)，更有企業(yè)壓根就是機會主義者，為了多賣產(chǎn)品坑蒙拐騙不擇手段，但從來不愿意投入一分錢去打品牌。

解決方案：1、仍是要加強銷售，絕對的銷量產(chǎn)生絕對的品牌。在這里要澄清一個概念，這就是品牌是銷量的結(jié)果，而不是銷量的前提，企業(yè)的品牌建設(shè)不是空中樓閣，公司先要把產(chǎn)品銷量搞上去，然后才有資格和能力去打造品牌，先品牌后產(chǎn)品的案例是有，但是成功的概率比先銷量后品牌要低得多。

2、品牌的打造要主動，而不是水到渠成。產(chǎn)能和銷量很大的公司很多，但是知名品牌并不多。比如富士康是蘋果最大的代工廠，但是蘋果手機利潤95%都被蘋果公司賺了，富士康只掙到了很少的代工費，其中的差距就是蘋果公司有蘋果這個好品牌，用戶在購買蘋果手機時不會因為是富士康生產(chǎn)的而購買。

所以打造企業(yè)品牌、產(chǎn)品品牌是一種主動行為，要有意識、有策略、有投入地去開展品牌工作，甚至有時候還需要高明的商業(yè)策劃和借勢。

3、品牌要有不同的定位。品牌并不是一定要高大上，好的品牌不是意味著要賣高價，事實上正在因為價低才成就了世界上一些偉大的品牌，比如沃爾瑪?shù)摹疤焯斓蛢r”，無印良品的白牌低價超值的產(chǎn)品等。

農(nóng)機企業(yè)一定要做好自己公司的品牌定位，比如印度的農(nóng)機企業(yè)將自己定位在全球中端市場的領(lǐng)導(dǎo)品牌，這樣歐洲客戶在選擇中小馬力的拖拉機的時候，就會想到印度拖拉機性價比最高的。

致命錯誤9：公司的營銷能力疲軟！

國內(nèi)農(nóng)機，大約從2014年開始，先是拖拉機行業(yè)度過了高峰期進入下行通道，緊接著小麥聯(lián)合收獲機、水稻機、插秧機、玉米機等陸續(xù)進入了存量市場。

增量市場是機會驅(qū)動、需求拉動、政策策動，所以生意非常好做的，很多農(nóng)機企業(yè)并沒有做什么也能賣很多產(chǎn)品，有人稱其為“自然銷售”，甚至一些名牌完全是“皇帝的女兒不愁嫁”；但進入存量市場，好日子沒有了，營銷進入“攀巖模式”，在產(chǎn)業(yè)嚴(yán)重過剩之下，企業(yè)的比拼主要集中在價格上了，而價格戰(zhàn)不可能有贏家，所以企業(yè)需要真正的重視營銷工作，營銷在這個時候不再是讓銷售成為多余，而是讓銷售真正發(fā)揮威力，要全力打造公司的銷售能力，因為所有營銷工作的效果有且只有一種體現(xiàn)，這就是銷量。

但目前看，國內(nèi)很多農(nóng)機企業(yè)近幾年最關(guān)注的是生產(chǎn)能力的打造，但越重視生產(chǎn)能力產(chǎn)品就越難賣，因為競爭對手也這樣想的，也是這樣干的。

解決方案：1、打造一支市場鐵軍，保證一線銷售所向披靡。管理一個企業(yè)和治理一個國家一樣，都需要“文韜武略”，其中“武略”就是銷售工作，當(dāng)年蒙古大軍橫掃歐亞大陸，憑借的就是極強的戰(zhàn)斗力，現(xiàn)在農(nóng)機生產(chǎn)企業(yè)需要打造一個從營銷中心、業(yè)務(wù)員、經(jīng)銷商、零售商的強大的銷售系統(tǒng)和營銷鐵軍，在存量競爭之下，生產(chǎn)什么并不太重要，重要的是能把好產(chǎn)品給賣出量和賣出價。

打造市場鐵軍，首先是要有足夠數(shù)量的人，從現(xiàn)在開始，農(nóng)機企業(yè)的業(yè)務(wù)重心應(yīng)該向市場傾斜，從人員結(jié)構(gòu)上、數(shù)量上都要給予銷售部門最大的支持，薪酬體系也向銷售部門傾斜，讓大家都愿意去干銷售，讓干營銷的人能比其它部門有更好的收入。

2、推廣全員營銷。讓整個公司成為一種營銷組織，在員工中灌輸以市場和客戶為第一的經(jīng)營理念，讓公司所有的工作都賦予外部性的特征，讓大家知道公司所有的收入都來源于外部，市場和用戶才是工作的目的，在一線門店則真正能做到全員營銷售和全員銷售，每個人都是銷售員，人人都買機器。

3、使用新工具。營銷工作要靠真功夫，但更要使用新工具。

比如數(shù)字化營銷。營銷工作低效的原因就是使用了無差別拜訪等傳統(tǒng)手段，但在信息化社會，通過數(shù)字營銷可以讓營銷更加精準(zhǔn)，真正地做到有的放矢。

如只需要整理農(nóng)機購置補貼系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫，對用戶進行分類分層分結(jié)構(gòu)，就可以精準(zhǔn)地找到需要的客戶，如購買5年以上有可能換新拖拉機的用戶，只需要對過去10年的購買記錄進行篩選，有用的用戶信息就能拿到，銷售人員按圖索驥就可以找到用戶家里。

致命錯誤10：公司沒有最大限度地利有新技術(shù)。

現(xiàn)在高科技公司正在用互聯(lián)網(wǎng)、信息化等技術(shù)手段在快速的改造或顛覆傳統(tǒng)行業(yè)，新技術(shù)主要提高了效率和降低了成本，這對于農(nóng)機的營銷來講是最重要的。

有證據(jù)表明，傳統(tǒng)的農(nóng)機企業(yè)絕大部分還是線下業(yè)務(wù)的公司，他們幾乎不擅長于電商，很多企業(yè)目前還沒有微信公眾號，沒有利用快手、抖音開展?fàn)I銷工作。

解決方案：1、積極地擁抱新技術(shù)，積極使用新工具。傳統(tǒng)企業(yè)擁有的線下強大的能力并不是線上累贅，相反可能是線上工作的基礎(chǔ)，一年有3萬億營業(yè)額的沃爾瑪，現(xiàn)在每年電商銷售收入也快接近1000億元，沃爾瑪并沒有拒絕電商相反電商成為其第二增長曲線，沃爾瑪一萬多家門店成為發(fā)展線上銷售最好的物流中轉(zhuǎn)中心和硬件設(shè)置。

2、要在無人化、電動化、智能化時代不落后。新能源、智能化必然是農(nóng)機發(fā)展的大方向，在傳統(tǒng)的機械工業(yè)時代業(yè)已落后的國內(nèi)農(nóng)機，在新時期，大家?guī)缀跆幱谕黄鹋芫€上，且中國農(nóng)機企業(yè)并沒有歷史包袱，在數(shù)字化時代更能實現(xiàn)輕裝上陣，實現(xiàn)彎道或換道超車。

在機械化時候，后來者站在巨人的肩膀上踩著先驅(qū)們的尸體可以實現(xiàn)后來者居上，但在信息化時代，行業(yè)遵循的是贏家通吃的游戲規(guī)則，領(lǐng)先者會得到幾乎所有的資源，跟隨者連喝湯的資格都沒有，所以在信息化社會，企業(yè)要搶先行動，要領(lǐng)跑行業(yè)。

結(jié)語：看到以上的營銷十罪，歡迎農(nóng)機企業(yè)對號入座，“有則改之，無則加勉”，面對存量市場，身陷紅海重圍，農(nóng)機企業(yè)必須要真正的重視營銷，從自然銷售變成圍繞著市場和客戶的市場營銷。